在合适的时间、合适的点做合适的事情

进入21世纪，对中国企业来讲意味深长，所有中国企业的生存坐标开始发生根本变化，世贸标准、国际成本、全球化市场、开放维度、能源的约束等改变了企业生存的环境。更需要清楚的是，不仅仅是宏观环境发生了根本的改变，从企业自身来讲，市场的挑战也发生了根本的改变，我归纳为以下几点。

1．经营重点从公司转向价值链

以往的经营重点我们都会放在公司内部，所有的选择和发展都围绕着公司本身展开，包括战略的选择、资源的运用、技术和品质的标准、业务流程的设计、人力资源开发以及企业文化的建设等，这些努力带来的最直接的效果是公司本身有了非常令人满意的成本、效率和运营能力。但是随着市场环境的改变，我们发现公司自身的能力仅仅是一个部分，我们还要理解和确定公司所在的价值链能否在市场中创造价值。因此，新的环境要求公司经营的重心从公司内部转向公司外部，也要求公司在价值链的概念下展开所有活动，同样包括战略要基于价值链的出发点、资源运用要基于价值链分享、技术和品质的标准要成为价值链的标准、业务流程设计要以供应链为基础、人力资源开发要源于系统思想、企业文化必须能够保证企业内外部共同分享。这个转变中最大的改变是：以公司为经营重心的时候，我们追求的是成本、品质和规模；以价值链为经营重心的时候，我们追求的是服务、速度和顾客价值。

2．通过降低成本、加速增长创造利润

如果要为企业的利润获得归结一个最简单的理由，我们会说是通过降低成本获得的。但是这里面有一个根本的问题需要大家理解，那就是企业的成本不应该也不能够追求最低，因为我们只能追求合理成本。尤其在今天的竞争环境中，对于一家企业成功与否有了更全面的衡量标准，企业的社会责任和公民责任、社会资源的运用、员工、技术以及环境等成本都是我们必须付出的，在这种情况下，单纯通过降低成本创造利润已经是非常困难的事情。所以我坚持多选择一个方向，就是通过加速增长来创造利润。强调加速增长是基于两个理由：第一，目前的市场是一个高速增长的市场，无论是区域市场还是全球市场；第二，中国企业的集中度非常低，有足够的空间给企业成长。如果可以一方面降低成本，使得自己的成本合理并具有竞争力，另一方面又能够加速增长，使得市场的成长和规模带来成本和资源的有效性，那么一定会获得你所要的利润空间。

3．以能力为本

多年来，我们一直向西方学习，并分析日本、美国、欧洲成功的企业案例，把“以人为本”的管理理念引入中国的企业管理中，在理论意义上这是非常正确的。但是有一点大家可能忽略了，就是“以人为本”理念的本质含义是什么，这一点其实很多企业并没有搞清楚。以人为本事实上有三层含义：第一，企业以领导者为根本，需要找到一个好的领导者；第二，领导者以员工为根本，领导者需要一切以员工为出发点；第三，员工以顾客为根本，员工需要在任何时候、任何情况下都以顾客需求为出发点。但是在现实的管理中反过来了，成了员工以领导者为根本、领导者以顾客为根本，所以“以人为本”这个理念在很大程度上成了企业内部管理的一个口号，反而影响了企业的发展，因此我认为强调“以能力为本”更适合中国企业的管理，这样可以让所有人不致混淆。还有一个更深层次的考虑就是，我们需要奠定能力的概念而不是人本的概念。

4．变化、变化，再多些变化

我把变化用递进的方式表述，是想提醒大家只有变化才是唯一不变的真理，企业需要通过变化寻求出路。这些变化需要平衡以下几个方面：外部环境的不确定性成为企业面临的一种常态；内部的动态平衡是组织管理的基本内容；人员退出机制的设计成为人力资源的核心内容；创新导向是企业文化建设的基础；超越自己成为永恒的话题。

5．技术

技术在接下来的竞争中会成为主导性要素，包括新产品、新替代材料、新市场、新商业模式、新的企业组合等竞争。同时，技术更重要的是成为生活方式，成为商业方式，成为管理的基本工具，这就意味着没有技术做基础，你就会被淘汰出局。

6．吸引、留住和衡量有能力的优秀人才

我在描述行业趋势的时候有三个标准：第一是决胜终端，第二是渠道创新，第三是人力份额。前两个标准在这里不做论述，第三个标准就是告诉大家，如果你要在本行业居于领先地位，你不要关心市场份额，而要关心在这个行业里，顶级的人才你拥有多少，也就是人力份额。我们认为剑桥、哈佛是著名大学、顶级学府，其中的理由之一就是它们拥有多少位学术大师、诺贝尔奖获得者，所以吸引、留住和衡量有能力的优秀人才是目前企业发展的关键之一。

这些市场带来的环境改变是中国企业必须理解和有所准备的，因此我用一种营销战略的理念的方式来表达自己对于新际遇的观点，即在变化中做有效的选择应是在合适的时间做合适的事情。因此，我对营销也用这个观点界定：营销就是在合适的时间、合适的点做合适的事情。

也许这是一个太简单的说法，但是我之所以坚持就在于营销本来就应该简单，我看到的好企业都是在运用最简单的思想，松下幸之助的“家庭电器应该像自来水一样便宜”，杜邦公司的“宫廷的女仆也能像女王一样生活”，雀巢咖啡的“味道好极了”，沃尔玛的“总是用最低价格销售”。这些应该能够说明我的观点，我也相信你会同意我的观点，不过你可能会问：对营销来说，什么时候才是合适的时间？什么位置才是合适的点？什么事情才是合适的事情？我试图用坐标的方式阐述我的观点。

时间坐标

对于营销的理解，就我个人的观点，应该是在合适的时间、合适的点做合适的事情，所以我们在选择营销战略的时候，不能只是评估这个战略的基本因素，还应该考虑它的时间坐标。但是营销的时间坐标并不是以时间为单位，而是以市场关键要素为单位，比如中国家电行业市场的例子：1985～1989年价格是市场的关键要素，其间长虹、康佳做得很好；1989～1992年质量是市场的关键要素，海尔、新飞、容声做得很好；1992～1996年服务是市场的关键要素，海尔、TCL做得很好；1996～2000年速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；2000～2005年创新是市场的关键要素；2005～2010年国际化、全球化是市场的关键要素，目前表现好的是海尔、TCL、美的。到了2010～2015年，技术领先、顾客沟通是市场的关键要素，表现好的是美的、格力、TCL。营销就应该与每个时间段相匹配，我们看到海尔、TCL、美的、创维、格力等在相应的时间做了相应的事情，所以一直处在领先地位，长虹的被动就是因为一直停留在价格这个阶段。在家电行业发展的例子中我想说明的是营销的时间坐标只能够以市场关键要素的持续时间为基准，当旧的市场关键要素的持续时间结束、新的市场关键要素产生时，便是一个自然时间单位的结束与开始，因此我们需要分析的是在每个自然时间段内，市场的关键要素是什么，而不是我们自己擅长做什么。我们不能以自己的发展阶段作为参考坐标，只能以市场关键要素作为参照标准，只有这样做的企业才算是在时间坐标上选好了位置。

在营销的时间坐标上，我们通常出现的误区如下。

1．过度关注竞争对手

企业过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。中国本土的零售企业看到跨国零售商抓紧抢占中国市场、不断圈地的时候，误以为做零售终端就是圈地和扩大市场区域。但是在今天的中国零售市场，市场关键要素不是圈地和扩大市场区域，而是对消费者的理解和单店的盈利能力，所以当我们看到沃尔玛快速扩张的时候，一定要知道扩张不是关键要素，单店运营能力和理解消费者才是沃尔玛的选择基础。看到中国本土零售商希望通过“跑马圈地”来占据有利地位，真真切切地担心规模快速扩张和经营能力严重缺乏的矛盾会打垮中国本土零售企业。

2．简单理解市场

企业常简单理解市场，忽略了市场内在变化，常常把营销创新误解为市场的变化。看看中国的汽车行业，在短短的不到3年的时间里，营销创新就不断涌现，如会展营销和事件营销、奇瑞QQ的时尚营销、君威的文化营销、新蓝鸟的概念营销等。但到了2004年，汽车生产商也发现，原来行之有效的市场策略正在失效：价格战不灵了，新车型玩不转了，广告更难起作用了，营销创新也难以带动疲软的汽车市场。在今天的中国市场上，汽车行业的关键要素不是营销创新，其关键要素是对目标顾客的解决方案，所以找到了能够满足目标顾客的解决方案的汽车产品仍然占据着市场，并脱离了价格战的怪圈，做得好的奥迪、大众正是如此。

空间坐标

如果营销是在合适的时间、合适的点做合适的事情，那么我们就需要回答“什么是营销的空间坐标”这个问题。营销的空间坐标不是以市场所处的空间为坐标，而是以对实现顾客价值的定位为坐标，也就是在实现顾客价值的哪一点上企业能够有所作为，那么这一点就是企业的空间坐标。比如IBM的“服务转型”，1996年郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务：使企业能够通过信息系统增加企业整体的运营竞争力，而不是单个员工的工作效率！从这样一个概念出发，郭士纳带领IBM开始了著名的“服务转型”。同样，郭士纳以他做服务和消费品的经验，给IBM指出了一个逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种方案创造商业价值，而不完全在于技术本身。这一主张是划时代的，因为这等于点中了微软、英特尔这批公司的“要穴”：微软和英特尔等高科技公司为客户提供的是工具效率，而IBM提供的是提升顾客价值的解决方案！到2001年，IBM的服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过其硬件收入，成为IBM的第一收入来源。IBM在为顾客提供解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此解决方案就成了IBM营销的空间坐标，IBM也因此获得了市场空间。

营销战略在空间坐标上的误区会表现在以下方面。

1．不断追求产品的变化，误以为这是实现顾客价值的方法

20世纪最伟大的产品是什么？英国一家机构的结论是抽水马桶。美国《财富》评选出20世纪最杰出的产品：曲别针（1900年）、安全剃须刀（1903年）、拉链（1913年）、胸罩（1914年）、创可贴（1921年）、月经棉条（1931年）、袖珍简装书（1935年）、无带平跟鞋（1936年）、家用胶布（1942年）、插拼玩具（1958年）、滑板（20世纪50年代）、尼龙搭扣（维可牢，1954年）、尿不湿（1961年）、即时贴便条（1981年）。这些产品与苹果麦金塔计算机、国际互联网、英特尔微处理器、施乐复印机和传真机、飞利浦和索尼激光唱盘、波音707飞机等齐名。看到这些产品我相信你会同意这样一个观点：产品变化并不是实现顾客价值的方法。一个产品当它能够体现顾客价值的时候，它本身就已经决定了它的存在，如果我们不断追求产品的变化，而忽略产品对顾客价值的单纯功能，结果一定会导致产品偏离顾客价值这条轨道，真正有生命力的产品是那些简单而便捷并满足了顾客需求的产品。

2．过度关注促销、广告、服务，误以为这些都是顾客需要的东西

实现顾客价值的关键是确定什么才是顾客价值。从我们引入菲利普·科特勒（Philip Kotler）的4P理论开始，在中国市场上，人们便打起价格战、服务战、促销战、广告战，但是对消费者而言，这些手段带来的直接与间接的影响是什么，我相信大家并没有认真分析。从表象上看，加大广告宣传带来了销售额的增长，增加服务使顾客的满意度增加，打折是消费者喜欢的，做促销就一定会有效果，这些都是真的，你可以实实在在地看到，但是没有人愿意真正去分析这些结果最后能否获得一个关键的东西：顾客忠诚度。我相信这些方式没有一个与顾客忠诚度有正相关的联系，因此也就很容易看到我们在营销市场上的混战和无奈。顾客要的还是产品本身，请我们永远记住这一点。

合适的事情

与上两个问题一样，如果营销是在合适的时间、合适的点做合适的事情，那么我们最后需要回答“什么才是营销所选择的合适的事情”这个问题。营销所选择的合适的事情就是能够反映市场关键要素的时间坐标和能够实现顾客价值的空间坐标的结合点（见图1-1）。

我们用日本本田摩托车在美国市场的营销为例。据有关资料显示，20世纪五六十年代的美国是哈雷-戴维森的美国，这个只生产重型摩托车的品牌几乎就是摩托车的代名词，其市场份额一度高达70%，可以想象本田摩托车要想在美国闯出一片天地的难度。经过前期试探之后，本田认为哈雷-戴维森在重型摩托车领域太强了，以至于消费者根本就不会接受哈雷-戴维森生产轻型摩托车的事实。于是本田用一款完全没有竞争对手、价格仅为美国大多数摩托车1/5的小型轻便摩托车打入了美国市场，而这款摩托车在当时的哈雷-戴维森看来不过是工艺精致的“玩具”。就这样，为消费者提供截然不同选择的本田，通过一系列有效的营销手段，市场占有率从0疾升到80%，从而成为美国摩托车市场的新王者。我们回到上面的方法来分析，本田进入美国的时候，摩托车市场的关键要素是给消费者提供不同的选择，而从顾客价值的实现上来说，本田能够创造价格仅为美国大多数摩托车1/5的小型轻便摩托车，因此本田营销的时间坐标是不同的选择，而空间坐标是小型轻便、便宜的摩托车，符合两者的结合点就是本田摩托车在美国市场的定位。再比如当年海尔通过服务支撑品牌，联想通过渠道增值提升竞争力，格兰仕通过整合全球微波炉产业链获得成本优势。

成功的案例

我们选择两个大家最熟悉的产品来总结我的观点：营销就是在合适的时间、合适的点做合适的事情。

第一个是，麦当劳的儿童娱乐。

麦当劳在全世界增长最快的消费群体是儿童。对孩子而言，吃什么样的汉堡其实并不重要，价格也不那么重要，关键是要“吃得开心、好玩”。于是，麦当劳推陈出新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。“七个小矮人”这样的成套玩具，有些孩子生怕凑不齐，这在无形中增加了消费频率。麦当劳还不断推出新光碟，让孩子吃汉堡时看得更开心。每到节假日，麦当劳总不忘推出逗乐儿童的游戏。在麦当劳看来，新的食品品种并不是它所在市场的关键要素，它所在市场的关键要素是给儿童快乐和新奇，它所在的空间坐标是儿童价值，所以它必须不断推出能把孩子逗乐的娱乐项目。

第二个是，可口可乐的“新瓶装旧酒”。

让我们再看一看经典的可口可乐。尽管可口可乐在不同国家的配方稍有差异，包装也不尽相同，但配方一旦定型，便不会轻易改变。可是，我们却从来没有厌倦可口可乐的感觉。可口可乐是用来解渴的吗？当然是，但不完全是。可口可乐公司没有把解渴作为饮料市场的关键要素，可口可乐公司赋予了可乐清新、愉悦的感觉，这就是可口可乐公司对这个产品的市场关键要素的认识。这种感觉一方面来自于可口可乐中溶解的二氧化碳，另一方面来自于它不断更新的包装。可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让你在喝可乐时总要打几个饱嗝，这种感觉确实很棒。在空间坐标中，可口可乐公司认为实现顾客价值的地方恰恰是包装的更新。可口可乐公司恰当地把握了消费者喜新厌旧的周期，总是在消费者还没有厌倦时及时更新包装。这种“新瓶装旧酒”的创新游戏恰恰是可口可乐公司常胜的法宝。