5 环环相扣，入里入实道华章尽现（战略规划范文）
引文
通过前面4节的分析，我们能简单了解人力资源规划的步骤及关键点。根据Moon的分析资料和我以前的规划，这里给读者提供一个模板，希望读者能看到一些脉络。读者结合自己的公司对模板进行填充和发挥，就能形成自己的实用的人力资源管理规划。因为篇幅关系，模板中每一个关键点我都做了提示，公司情况、人力资源状况、部门状况、具体分析、具体规划都一概略去，希望读者原谅。
××集团人力资源三年战略规划
第一部分 2011年集团人力资源现状
一、集团发展现状
1. 集团性质与经营特点
集团性质和行业性质（略）。
针对集团性质与经营特点，人力资源需要面对以下挑战：
❑ 招聘规划管理方面
① 总部人员引进专业度高且管控能力强的经营性人才；
② 事业部人员应提高综合管理能力强、具备经营性管理思维且专业技能过硬人才的占比；
③ 基地人才的甄选要以服务性强、资源整合能力强、专业技能高者为佳。
❑ 培训发展管理方面
略。
2. 集团发展愿景与契机
略。
针对集团发展愿景与发展契机，人力资源需要面对以下挑战：
❑ 招聘规划管理方面
① 招聘规划要具备前瞻性，逐步实现招聘由集团标准→行业标准→标杆标准的稳步过渡；
② 人才的甄选以综合能力强的经营型人才为主。
❑ 培训发展管理方面
略。
3. 集团当期（上市）要求
针对上市公司国家主管机构要求建立一种健康守法的劳资关系。目前，集团在人力资源管理体系建设方面，距上市公司的要求还有一定差距。
针对上市的要求，人力资源需要面对以下挑战：
① 劳动力招收、培训及合法使用；
② 劳动关系的依法建立、变更、解除和终止；
③ 劳动报酬的准时足额支付；
④ 社会统筹的全员足额投缴；
⑤ 劳动时间（工作制）的合法确定；
⑥ 劳动保护体系的强制实施；
⑦ 人事信息电子化建设。
二、集团人力资源现状
1. 集团人力资源的数量
略。
针对集团人力资源的数量庞大，人力资源需要面对以下挑战：
① 进行工作分析，建立劳动定额，确定合理定岗定编；
② 与上市要求在劳动关系与社保投缴方面实现无缝对接，逐步迅速剥离“闲杂人等”，合理规避劳动用工风险，达到上市的基本要求。
2. 集团人力资源的质量
（1）各层级人员年龄结构现状
各层级人员年龄结构现状如下图1-5-1所示。
图1-5-1 各层级人员年龄结构现状对比图
（2）各层级人员年龄结构分析
从上述年龄结构现状可以看出，集团的高层管理团队中50岁以上人群占比为24%，中层管理团队中40岁以上人群占比为29%，基层管理团队中30岁以上人群占比为69%，突显集团管理团队老龄化的特点。
二线人员与一线工人30岁以上人群占比高达40%和32%，突显集团劳动力老龄化的特点。
针对集团各层级人员年龄结构现状，人力资源需要面对以下挑战：
❑ 招聘规划
① 中高层管理人员招聘年轻化；
② 加大大学生的招聘力度，加强培养、补充管理层和技术层年轻血液；
③ 在职工人的年龄结构逐步与市场人员年龄结构接轨。加工体系属大规模工业化生产单元，其劳动力应以20～40岁之间的劳动力为佳；养殖体系因其独特的生产特点，其劳动力现阶段以中年劳动力为主要人群。
❑ 培训发展
略。
❑ 薪酬福利与员工关系
略。
三、集团人力资源管理现状
略。
四、集团人力资源管理理念
集团人力资源管理理念现状（略）。
针对集团人力资源管理理念现状，人力资源需要面对以下挑战：
① 集团中高层管理者思维模式的转变；
② 事业部管理者从专业型向经营型转变，实现综合能力的整体和全面提升；
③ 集团内部管理意识高度统一的人力资源梯队建立；
④ 集团内部技能工资体系的建立，以实现引导技工对技能水平的自我学习与自我提升的意愿，从而全面提高技工技能水平；
⑤ 培训意识薄弱。有培训的需求，但是对于员工培训发展的意识停留在传统的培训项目的培训操作层面，培训目标不清晰，业务和生产部门的培训职责没有切实体现。
五、集团人力资源管理组织体系现状
首先，集团在人力资源管理组织体系建设方面，已经初步形成了集团、事业部、基地三级管理机构，但是在实际运行过程中存在着三级管理机构分工及权、责、利不明晰的情况，无法实现以人力资源中心为战略服务中心、以事业部为人员管理中心、以基地为人员保障中心的管理布局。
其次，集团目前人力资源管理系统整体管理架构及人员配备不足以支撑集团对人力资源管理形成三个中心的工作要求。例如：
❑ 集团层面管理现状
① 整体管控思路不清晰；
② 各模块专业技术不成熟，有待提升；
③ 各模块团队组建时间不长，对于业务、生产的熟悉程度有待进一步提高。
❑ 事业部层面管理现状
略。
❑ 基地层面管理现状
略。
最后，目前集团人力资源管理制度建设方面正处在整合和完善的起步阶段，已经出台的人力资源管理制度存在着制度设计的不完善、认知的不深入、执行的不到位等现象。
通过上述针对人力资源管理制度的完善性、认知性及执行性的对比分析，可见，在人力资源制度建设方面还存在以下问题：
① 现行人力资源管理制度设计本身尚不完善；
② 略。
六、集团人力资源管理的现状分述
❑ 薪酬福利与员工关系方面
① 组织机构管理体系不完善；
② 职位、职级管理体系不健全；
③ 岗位职责管理体系不规范、不完善；
④ 规章制度及工作流程管理体系不健全；
⑤ 生产单位定岗定编、劳动定额管理体系不健全、不科学；
⑥ 人员信息反馈系统（ERP信息系统）缺失，人员归属关系不明确。
❑ 招聘规划方面
略。
❑ 培训发展方面
略。
❑ 人力资源专业管理及内部梯队建设方面
略。
第二部分 集团人力资源管理三年战略规划
一、人力资源管理的五个目标
为了实现集团“做世界级农牧企业，让每个餐桌都有本集团鸡肉食品”的发展愿景，以及“由扩张投资型向管理效益型转变，由传统的常规经营向标准化和专业化经营转变，由关注事情的硬件向关注人和团队建设转变”的战略发展规划，在人力资源管理方面，集团人力资源中心将力争实现以下五大管理目标。
1. 一个提高
❑ 不断提高管理团队对人力资源管理工作的认识。
2. 两个确保
❑ 确保集团发展有足够数量与质量的人才；
❑ 确保集团各级管理者有一个令人信服的人才培养和团队建设的规划。
3. 三个通畅
❑ 畅通的沟通渠道；
❑ 畅通的引才渠道；
❑ 畅通的人才提升渠道。
4. 四个关系
❑ 正确处理现有人才的培养与使用的关系；
❑ 正确处理引进人才待遇与现有人才待遇对接的关系；
❑ 正确处理专业技术人才所有与所在的关系；
❑ 正确处理对下属的教育培养与自身素质提高的关系。
5. 五个机制
❑ 建立人才评价机制；
❑ 建立干部选拔机制；
❑ 建立分配激励机制；
❑ 建立内部评定考评机制；
❑ 建立考核监督机制。
二、人力资源管理功能的转变
为了确保集团人力资源中心未来三年五大管理目标的实现，集团人力资源中心将利用2～3年时间逐步完成管理功能的转变，由现在单一的行政管理职能向集行政管理、服务管理、战略管理于一身的战略服务型人力资源中心转型。
人力资源管理功能转变示意图如图1-5-2所示。
图1-5-2 人力资源管理功能转变示意图
1. 人力资源管理的行政功能
❑ 机构管理功能
❑ 职位职级管理功能
❑ 人事信息管理功能
❑ 薪资管理功能
❑ 福利管理功能
2. 人力资源管理的服务功能
略。
3. 人力资源管理的战略功能
略。
三、人力资源管理功能转型工作排序
根据集团人力资源管理功能现状，以重要性与紧急性双维度进行工作排序，具体如图1-5-3所示。
图1-5-3 人力资源管理功能转型工作排序
四、人力资源管理的三步走
为了确保集团人力资源中心未来三年五大管理目标的实现，集团人力资源中心将以“20**年为整合年，2013年为提升年，2014年为增值年”为工作基调分三步进行工作推进。具体内容如下。
略。
20**年度招聘规划总体目标
20**年招聘规划方面的工作，将围绕初步建立集团招聘管控体系，实现信息渠道等方面的共享；建立招工管理体系，实现招工工作的逐步过渡；初步建立校企合作、中高层招聘渠道、同行业招聘信息资源共享五大工作展开。
1. 招聘管控体系建设
20**年将建立集团招聘管控体系，实现信息渠道通畅、招聘渠道共享，有效提升招聘及时率与准确性。同时通过和外部同行业信息的共享，提供人力资源相关改善建议，降低员工的流失率。具体工作计划如下：
❑ 20**年2月至3月，建立信息沟通体系，指定事业部、基地和集团信息统计负责人，明确每周、每月需要对接的信息内容，统一核算口径及方法。
❑ 20**年4月至6月，建立渠道共享体系，避免渠道重复无效，避免资源浪费。
❑ 20**年9月至12月，在招工、校企合作及中高层招聘渠道初步建立的前提下，进一步提升招聘的及时性与准确性，降低员工的流失率。
2. 招工体系建设
略。
3. 校企合作体系建设
略。
4. 中高层招聘渠道
略。
5. 同行业招聘信息共享
略。
其他内容略。