上篇 中国“互联网+”制造业与德国“工业4.0”

第一章 “互联网+”时代：大佬如是说

时光重新回到2015年3月5日，李克强总理做政府工作报告，正式提出了“制订‘互联网+’行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场”。一时间，“互联网+”成为了各大媒体的追捧热词，互联网的力量延伸到交通、医疗、教育、制造业、农业等各个行业的报道层出不穷。

从距离民众最近的日常生活可以看出，互联网已经不知不觉渗透到了每个人的生活中，社交、购物、支付、打车、洗车、挂号等功能几乎都可以通过互联网实现，互联网成为与水、电等地位同等的生活必需品之一。因此，所有的行业都可以将“互联网+”融入到自己的行业，如果不这么做，这个产业和行业就会落伍甚至被淘汰。

第一节 “互联网+”哪家强？

从广度上来看，“互联网+”正在以信息通信业为基点全面辐射到了第三产业，并正在向第一和第二产业渗透。诸如餐饮、旅游、娱乐等服务业已经开始走向成熟的“互联网+”发展阶段。“互联网+”正在从消费品向装备制造和能源、新材料等行业进行渗透，将全面推动传统工业生产方式的转变。

在深度上，“互联网+”逐步从信息传输环节渗透到制造、分销、运营等多个产业链的环节，用信息生产力将工业时代的规模生产转向能满足个性化长尾需求的新型生产模式。

的确，互联网已经融入社会生活的方方面面，深刻改变了整个社会的生产方式、生活方式、消费方式以及治理方式。而“互联网+”的提出可以说正是基于对这样一个趋势的深刻洞察和智慧因应。那么，问题来了——

“互联网+”到底是什么？

官方版：

“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会的各个领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。

马化腾版：

腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾在谈及“互联网+”的时候表示，2013年，他第一次意识到互联网是一个跨界的概念。后来互联网发展如日中天，很多传统行业人士随之把互联网定义成为一个颠覆、冲突和替代传统行业的事物。然而，“颠覆、冲突和替代传统行业的事物”不是互联网的本质。

互联网本身是一个技术工具，这个工具任何行业应该都可以使用。但互联网不仅仅是一种工具，是一种传输管道，“互联网+”则是一种能力，一种新的DNA，与各行各业结合之后，能够赋予后者以新的力量和再生的能力。如果我们错失互联网的使用，就好比第二次产业革命时代拒绝使用电能。

而产生这种能力的能源是什么？是因为“+”而激活的“信息能源”。“互联网+”生态，以互联网平台为基础，将利用信息通信技术（ICT）与各行各业的跨界融合，推动各行业优化、增长、创新、新生。在此过程中，新产品、新业务与新模式会层出不穷，彼此交融，最终呈现出一个“连接一切”（万物互联）的新生态。

阿里版：

“互联网+”的本质是传统产业在线化、数据化。网络零售、在线批发、跨境电商、快的打车、淘点点所做的工作，都是努力实现交易的在线化。只有商品、人和交易行为迁移到互联网上，才能实现在线化，而只有“在线”才可以实现数据的沉淀、积累、挖掘和使用，在线化、数据化之后，才可以通过大数据反过来指导生产经营和管理。“互联网+”的前提是互联网作为一种基础设施的广泛安装。“互联网+”在内涵上根本区别于传统意义上的信息化，而是重新定义了信息化。传统的信息化没有释放出信息和数据的流动性，而互联网作为信息处理成本最低的基础设施，其开放、平等、透明等特性将使信息和数据动起来转化成巨大的生产力，成为社会财富增长的新源泉。“互联网+”的过程也是传统产业转型升级的过程。

高红冰版：

我理解的“互联网+”不仅仅是指信息技术，而是在信息技术上加了互联网思想，也就是大家讲的互联网思维，后面其实是商业模式。“互联网+”创造了一个新的业态，而不是传统简单的业态和互联网的叠加。怎么拥抱“互联网+”和互联网化？这是一个很痛苦的过程。“互联网+”简单来讲就是三个：技术、互联网商业模式或者互联网思想，最后就是规则的制订。

李彦宏版：

“互联网+”计划，我的理解是互联网和其他传统产业的一种结合的模式。这几年随着中国互联网网民人数的增加，现在渗透率已经接近50%。尤其是移动互联网的兴起，使得互联网在其他的产业当中能够产生越来越大的影响力。我们很高兴地看到，过去一两年互联网和很多产业一旦结合的话，就变成了一个化腐朽为神奇的东西。尤其是在O2O领域，比如线上和线下相结合。

雷军版：

总理报告提“互联网+”，意思就是怎么用互联网的技术手段和互联网的思维与实体经济相结合，促进实体经济转型、增值、提效。

华为版：

互联网的核心是“突破时间和空间的连接”，互联网对于生活方式和生产方式的影响就像电力对世界的影响一样，是极为深刻而且全方位的，它极大地提高了效率，降低了成本。但是，互联网的价值远不止于此，更大的变革和深远影响来自思维方式的改变和变革，是一种全新的思维模式，其核心是以“全连接和零距离”来重构我们的思维模式——人和人之间、企业和客户之间、商业伙伴之间，都是全连接和零距离的。当互联网随处可得时，互联网化就成为了最根本的商业思维。对于这一点，我们的任何高估都可能是严重低估了。因此，任何企业都需要拥抱互联网，不是用四肢，而是用心智，要全身心地融入，用互联网思维重构思维模式、商业模式和技术实现方式，重建企业与顾客之间的关系和构成关系的方式，并以此驱动管理模式、研发模式、运作模式等内在形态的重构，从而重构整个企业的观念、组织和流程。而不是仅仅把互联网作为工具叠加在传统模式之上，其中，思维模式的重构是第一位的，因为思维模式是行动的指南。

数字社会将迎来新一波发展浪潮，这个浪潮的标志是互联网从商业的价值传递环节向价值创造环节渗透，数字社会和物理社会走向更加深入的融合，“互联网+”成为传统行业创新的焦点，也是传统产业数字化重构的起点。

面对不可阻挡的信息社会，顺应行业的大势，以互联网思维，借助先进的ICT技术，以“互联网+传统产业”进行数字化重构，用未来的趋势建立现在和未来的竞争优势，成为适应信息时代的必然选择。

智库版：

2014年国家发布的《中国互联网状况》白皮书认为，“互联网是人类智慧的结晶，是20世纪的重大科技发明，是当代先进生产力的重要标志。”正是因为政府充分认识到互联网对于加快国民经济发展、推动科学技术进步、加速社会服务信息化进程、提高人们生活质量和国家竞争力的不可替代作用，沿袭固有的路径安排已经难以充分获得解放生产力的效能，“互联网+”才会走上前台。于是，2015年，李克强总理明确提出了“双目标”（双中高，即保持中高速增长和迈向中高端水平）、“双结合”（稳政策、稳预期和促改革、调结构）和“双引擎”（打造大众创业、万众创新和增加公共产品、公共服务），实现中国经济提质增效升级的总体思路和要求。而双引擎的发动机和连接器正是“互联网+”。我们要由过去的资源驱动型转为创新驱动，要面临的既有思想的转换，又有机制、体制的变革，还有对纳入新范式、新轨道的不适应与排异。而“互联网+”会为结构的变化、融合的产生、创新的发生提供支撑。

伴随着互联网和信息技术的快速发展，互联网经济正成为驱动世界经济增长的新引擎，引发人类生产方式、生活方式、消费方式前所未有的深刻革命，这也是中国抢占未来发展制高点的战略选择。“互联网+”对改革形成的倒逼之势，促进改革的进一步深化和升华。

为何要“互联网+”？

通过以上对各家“互联网+”定义的梳理我们不难看出，“互联网+”大致可以分为两派。

第一种是李克强总理提出的“互联网+”，其特点是“重资产+技术”。通读政府报告可以发现，“互联网+”的着眼点主要有二：一是“互联网+工业”，意在通过互联网技术改造传统的生产模式，进而提振不景气的经济；二是刺激信息消费，意在通过电子商务改造流通模式，推动内需、外需增长，促进社会就业。

第二种是互联网公司提出的“互联网+”，其特点是“轻资产+服务”。

从两会之后，主要分为两大流派。

一派是“腾讯+”，按照马化腾“连接一切”的表述，可以理解为通过QQ和微信平台，连接公共服务，提高社会运行效率。他们希望政府能够数据共享，让老百姓通过微信来办那些需要跑政府才能办的事（比如微信签证），以此增强用户的黏性。

另一派是“阿里巴巴+”，阿里巴巴一直在输出一种理念——云计算犹如水和电一样，是未来人类的必需品。其目的在于推销云计算，希望中小企业、各种组织乃至各级政府，都接入自己的云计算，进而完善自身的大数据资源。

分析不同的版本，我们可以发现其内涵有共性，也有细微的差异。比如把小马哥版和官方版做比较可以发现，尽管两者措辞不同，但从整体上，两个版本基本是在讲同一件事：发挥互联网在经济发展和社会生活中的基础性作用。从落脚点来看，两者表述略有不同：官方表述是“新的经济形态”“经济发展新形态”；小马哥提到的是“连接一切的新生态”。应该说前者更宏观，强调了整体、大局；后者更基础、更科技、更人性。

“互联网+”就是要充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，把互联网的创新成果与经济社会各领域进行深度融合，产生化学反应、放大效应，大力提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。从创新的角度讲，“互联网+”实际上是创新2.0下的互联网发展新形态、新业态，是知识社会创新2.0推动下的互联网形态演进。也就是说，“互联网+”通过互联网技术在各个产业间的连接与运用，借助云计算、大数据、物联网等配套技术的契入，在行业间产生反馈、互动与协调，最终出现大量化学反应式的融合与创新。

对此，国务院信息化工作办公室主任鲁炜直言互联网是国家经济增长中的最大亮点，“因为网络的共享，中国的电子商务年交易额超过1万亿英镑，对经济增长的贡献率超过10%，已经成为国民经济的最大增长点。中国如此，世界亦然。互联网正深刻改变着人们的生活，推动着社会的进步，引领着国家的发展，创造着世界的未来。”

同时，制订“互联网+”行动计划，对于稳增长、推动产业结构迈向中高端、加快形成经济社会发展新动力具有重要意义。一方面促进市场需求与生产供给的“精准对接”，避免生产过剩或供给不足，增强消费预期和信心，促进资源有效利用，提升生产效率。另一方面引导社会资本更多地投向新产业、新业态、新模式，创新产品服务供给，拉动绿色投资，打造新的产业增长点。所以“互联网+”是一种新的经济形态，代表了未来的发展方向和趋势。实施“互联网+”行动计划，既有利于紧紧抓住新一轮科技革命和产业变革的机遇，赢得未来发展先机，又有利于通过互联网促进产业转型升级，加快培育形成新的产业增长点，有效弥补经济增长传统动力减弱带来的空缺。

但是，“互联网+”的“+”，不仅仅是技术上的“+”，也是思维、理念、模式上的“+”，其中以人为本推动管理与服务模式创新与创业是其中的重要内容。如果仅有技术上的“+”而无思维、理念及模式上的“+”，这样的“互联网+”将是披着互联网外衣的传统产业，并无互联网之实。“互联网+”关键在于思维、理念及模式的互联网化，三位一体，浑然天成。

思科公司万物互联实践总经理约瑟夫·布拉德利认为目前已经到了一个关头，企业需要为万物互联时代的到来做好准备并进行必要的转型。首先，企业需要从战略上认识信息科技如何能使企业从全球的万物互联中受益。其次，企业需要评估自己在技术、流程管理、数据分析、连接能力以及信息安全上的现有优势和劣势，并实施优化。然而，更为重要的是，企业必须在企业文化以及管理模式和流程上实施变革，以最大限度地发挥万物互联的价值。万物互联不仅需要企业内部各部门（比如市场、人力资源、金融、生产、销售等）之间开展紧密协作，也需要企业与其产业链上的其他合作伙伴之间进行信息互换和分享。

第二节 每个大佬心中都有一个“互联网+”

自从“互联网+”被李克强总理提上日程以后，刹那间各路英豪纷纷出马，热捧、解读、阐述、推演、畅想，一时间江湖烽烟四起，让人应接不暇，不过笔者还是为大家精挑细选了几位互联网大佬眼中的“互联网+”。

徐小平：传统企业要转型，一定要把自己当成傻瓜

如果你问我，传统企业如何向互联网转型，如何做互联网加法？我的答案是：不要“+互联网”，而要被“互联网+”。

传统企业要向互联网转型是非常艰难的，但如果他们能够开放心态，大胆并大方地启用互联网人才，让他们在决策和股权上成为企业转型的主导力量，让自己的传统业务被这些人“加”进来，就能大大增加转型的成功率。

曾经有一个传统企业的老板告诉我，他花了三年的时间“搞懂了互联网”，现在开始领导自己的企业向互联网转型。尽管当时已经有投资人确定投资他，我也婉谢了这个机会。因为在我看来，他就是典型的刚愎自用的传统企业主。互联网是竞争最激烈的行业，如果不是互联网“原住民”, “外来者”很难在这个世界里竞争、生存并胜出。

所以，这些传统企业家应该做的是找到真正的互联网“原住民”，让他们（互联网）来“加”你和你的企业，而不用你和你的企业去“加”他们。也就是说，让他们作为主体来领导你的转型，而非你作为主体去主导向互联网转型。

互联网是一种思维方式和生活方式，甚至是一种基因与本能。我不能定义什么是互联网基因。但是就个人的投资经验而言，我认为学历和工作经验会起到重要作用。如果他们大学的专业是互联网、计算机相关，或者在互联网企业里已经有3～5年的工作经验，并且干得很成功，这样的人可以说是“互联网人才”。经过近二十年的累积，中国已经拥有非常多的互联网人才，BAT里就成千上万。

我曾经投资过一个从传统企业走出来的人，他从事纺织材料贸易，希望用互联网颠覆中间三、四层的产业链。这位创业者本人对纺织贸易了如指掌，而他的联合创始人则是从腾讯出来的，我们生平第一次见面时，我就当场投了他。虽然投完后那位腾讯的同志马上就撤了，但是这位创业者还是坚持重新找到一个互联网行业出身的人，现在他们在网上做的还挺不错。

所以，在转型时刻，传统企业家必须发挥他们识人、用人和留人的能力。

互联网时代，想用传统企业的“雇员心态”，给这群人高工资，让这些互联网“原住民”留在你的地盘，是绝对不可能的。既然你想要往互联网转型，那么就必须要有互联网时代相应配套的激励体制，最直接的，就是给予他们股份。

至于要给他们多少股份合适？答案并不是“多”或者“少”，而是“足够”。因为不同的人、不同的产业，拥有和需求资源是不一样的。你需要给这群人足够的股份，让他们觉得这是自己的事儿，让他们去拼命；让他们觉得不是在为你打工，而是在替自己干活；让他们觉得这不是你的企业，而是他们自己的企业。

“内部创业需要不断调整”

“内部创业”——我们所说的“裂变式转型”——也是一种类似的方法途径。把事情交给自己手下的人，让他在现有的基础资源上单干，从内部突围出一条路来。“内部创业”的关键问题在于：一旦突围成功，极有可能革了“老命”。这时候，内部创业和企业之间的关系必然会产生变化。

张小龙应该就是一个内部创业的成功案例。我不知道腾讯内部的机制是怎样的，但是我知道曾经某一著名的互联网企业内部创业成功后，就开始膨胀，想要脱离原有的企业，这其实是必然的。

传统企业的老板需要明白：为什么这些人会选择拿少量股份进行内部创业？就是因为他需要你的资源，或者说你的资源与之匹配，否则他们就像雷军一样自己跑出去创业了。因此，对于传统企业而言，如果决定要转型，如果你的资源刚好可以匹配给内部创业的人，那就尽可能把适合的资源给他，让他留下来为了你的企业转型而努力。

传统企业的老板可能认为，我已经给了内部创业团队充沛的资源和支持。然而，一旦内部创业的规模扩大后，必然想要且需要吸收更多。所以，随着内部创业规模不断地扩大，进行转型的企业主必须具备不断调整内部组织和利益结构的魄力。说白了，也就是随着“内部创业”取得的成绩越来越多，作为老大你就需要不断上调其股份。

这时候，可能很多传统企业主就想说：“我要换人。”但在互联网背景下，想要换人几乎是不可能的，除非你的企业本身就是一个人才济济的互联网企业。可对于传统企业而言，这正是最大的问题所在。

因此，对于传统企业的老板，我最想分享的一个经验是：不要不懂装懂，也绝对不要自以为是。当我做投资人把钱给创业者的时候，我并不认为我懂他们做的事儿。不过我懂人，我懂什么是优秀的人。我常常会有这样一种想法：“这个很牛的创业者，他需要一点钱一点资源，那正好我就可以给他一些钱，拿他一些股份，来沾他的一点光。”作为团队的一员，我会将我对于创业的理解、商业的普适性经验贡献给他们，但是我绝对不会告诉我投资的人，你所做的事情不对，或者指导他你应该怎么做、不应该怎么做——领导人始终是那个核心创业者。

大部分渴望转型的传统企业家和我一样，既不懂互联网技术，也没有“互联网思维”。传统企业向互联网转型就像汽车向飞机的跨维转型，你汽车开得很好，但是你不能觉得你就会开飞机。传统企业做得好、证明了自己成功的企业家，不能认为自己什么都能做，别人都不如你。

我认为这在互联网时代尤其重要。因为，坦率而言，传统企业家的思维是跟不上节奏的。所以我们这一代人的意见，只能供参考，但不能作为指导。

“要为我是傻瓜而自豪”

乔布斯有一句非常有名，也非常给力的话：Stay hungry, stay foolish。这句话说起来非常强大，所以我想再说一遍：Stay hungry, stay foolish。大部分传统企业家，在面对互联网的焦虑面前，大家都以自己为转型感到如饥似渴而自豪，却很少有人以勇于把自己当做傻瓜而得意。互联网需要这样的基因——自黑、自贬、自嘲，让自己归零，重新降落到ground zero上。

因为互联网发展得实在太过迅速，真正诠释了“Tomorrow is another day”。

以在线教育为例：如果线下教育是以“年”为单位计算的话，线上教育的发展是以“月”作为计算单位的。互联网创业经常讲一个词——“先发优势”，意思是：在互联网领域，半年甚至三个月的领先，常常决定鹿死谁手，这在传统产业包括传统教育领域是不可想象的。

未来一定会出现在线教育的BAT——三五个巨头垄断整个中国教育市场。新东方在不在里面没有人知道。但公众可以看到甚至感受到，新东方面对在线教育时的压力和努力。至少就目前比较领先的几个在线教育平台而言，新东方并不在里面。但新东方随时可以收购这些公司，假如新东方有这个意愿，并且这些公司愿意被收购的话。

在互联网发展如此迅猛的背景、前提下，传统企业要转型，一定要stay foolish——你要承认自己什么都不懂，然后通过合理的、有效的激励机制，内部创业也好、创二代也好，或者找来的互联网专家也好，让他们领导你的企业去转型、去做互联网时代的东西。

其实任何一个成功的人，不论是小成还是大成，他的成功都有其成功的基因，也就是他的核心竞争力，这是你必须找到并可以始终牢握手中的。就我个人而言，我总是能和学生打成一片，进行一种“无年龄差别的交流”——我可以为他们出国、归国提供建议，我可以用投资的方式鼓励他们创业。尽管一生中经历数次“转型”，我身上一直延续、积累、加强的核心竞争力，就是和年轻人交流的能力。但是，我永远不能领导他们去做什么。

我想，在这场知识和信息的暴风雨中，我们这一代人，还是安安安静做一个傻瓜吧，把需要转型的工作，交给那个“知道鹿晗就举手”、并为了你的企业拼命的人。

东软刘积仁：“互联网+”一定会从“+”变成“×”

60岁还在搞互联网，他公开自嘲说，“这比较会让大家笑话”, “年龄太大了，还在互联网行业里面干”。但是，没有人会笑话他。作为中国计算机行业发展的缔造者和见证者之一，东软集团股份有限公司董事长兼首席执行官刘积仁对于“互联网+”有着更为深邃的理解。

刘积仁对记者说，“互联网+”意味着融合，意味着变化，意味着更大的空间，也意味着无限的可能。他认为，在未来，“互联网+”一定会变成“互联网×”。

刘积仁认为，第一个“+”就是融合。互联网会把其他行业，通过技术与商业内容做加法，创造一种全新的模式。“我们看到了电子商务，也看到了现代的银行，还有医疗。我们可以24小时买东西，24小时支付，未来也可以24小时医疗，24小时教育……所有这些，不仅是单纯的技术进步，更重要的是行业本身发生了巨大变化，并逐渐形成了一个新的商业。”

刘积仁表示，第二个“+”意味着互联网会升级到任何时候、任何装备上，也就是物联网。“首先是空调、电饭锅、摄像机的物联，下一步就是大量的穿戴设备，最近我们看到的智慧腕表、谷歌眼镜，未来可能我们身上穿的衣服、脚上穿的袜子都和互联网相关，也意味着互联网从技术上正在扩展。”

刘积仁说，第三个“+”是大数据和云计算。“世界上每天产生的海量数据被分析、计算，产生了越来越多的智慧。未来的汽车辅助驾驶、自动驾驶在10年之内肯定被商业化。”

此外，刘积仁认为，互联网“+”最抽象、也是影响最深刻的是互联网思维。2014年年底，60岁的东软集团董事长刘积仁的互联网医疗项目获得了37亿元的投资，这创下了国内该产业的融资额之最。刘积仁认为年龄不是问题，观念才是。“‘互联网+’一定会从‘+’变成‘×'。”刘积仁说，两个行业做乘法一定会比加法产生更多的价值。

基于这样的认识，刘积仁看好互联网与医疗行业做出的乘法。他认为，中国在改革开放30多年间最大的变化是基础设施的变化，包括电力、交通、物流等，这使中国企业在全球的竞争能力得到了极大的提升。而互联网是一个巨大的“基础设施”，它会使企业发展的商业模式、技术平台和商业空间都发生巨大变化。

田溯宁：“未来关键领域都将被互联网化”

产业互联网时代对于中国的经济转型是前所未有的机会，我们今天看到的环保问题、生产过剩的问题，各种各样的问题用传统的工业，用以石油原料为核心的经济体系几乎是无解的。但是技术的创新，云计算、大数据、智能终端和网络，形成一种新的力量，会给中国的现代化提供一种前所未有的新工具。未来20年是互联网真正改变社会、改变企业、改变每一个人生活最关键的时刻。产业互联网是一种力量，塑造新的文明，塑造我们现在可能还很难想象的一个新的未来。

田溯宁是通信行业内深孚众望的创业者和企业管理者，也在海外投融资管理方面拥有丰富的经验，多年以来，他一直倡导“产业互联网”概念。他指出，“产业互联网”是以移动互联网和云计算为核心的，连接智能终端，形成“云+宽带网络+端”的产业生态。

田溯宁认为，未来20年，互联网将改变和塑造所有产业，银行、医院、教育、交通这些关键领域都将被互联网化。并且互联网不应该简单地被认为是一个工具和一种技术，而是一种塑造社会的力量。它在塑造社会，塑造政府，塑造企业，塑造我们每个人。

周鸿炜：到底是“互联网+”还是“+互联网”

最近连卖面膜的、搞微商的、做传销的，也都在做“互联网+”培训。其实，我认为互联网有两种使用的方法：“+互联网”、“互联网+”。很多传统行业希望跟互联网结合，做法就是“+互联网”，把互联网当做是一种技术，比如我在互联网开个店卖东西、做广告、用云服务器，这些做法我都管它们叫“+互联网”，没有改变行业和产品的本质，只是利用互联网变得更有效率了，这是传统行业转型互联网最简单的方式。这些都是在利用互联网，不在我们今天的话题之内，包括当下很多中国人谈“工业4.0”，仅仅是从狭义的理解，让工厂更加自动化，用互联网连在一起，共享到云端，加强和客户的联系，其本质还是“+互联网”，做加法，不会产生爆炸性的指数级的变化。

而“互联网+”是用互联网的哲学、思维去指引产品，或者指引传统行业改变体验、改变用户看待产品的方式、改变连接方式、改变商业模式，产生资源的重新配置，产生化学或者核反应的效果。很多人分不清“术”和“道”，真正的道是用互联网思想指导你如何做产品、建立商业模式，互联网的形式不重要，最重要的是理解互联网的核心。

王健林：转型，就不怕打破坛坛罐罐

6月23日，万达集团董事长王健林做客新华网思客讲堂，作了题为“万达的转型与挑战”的主旨演讲。

王健林认为，把互联网这个工具“+”到所有的行业上去，就会产生真正的价值。这就是为什么万达转型要跟互联网结合的原因，所以成立了万达互联网电子商务公司，它不是简单的买卖商品关系。万达既然决定转型，就不怕打破坛坛罐罐。从宣布万达商业要转型、要去地产化以后，我们做了两件事：第一，转让我们现在已拿到地的、将在2017年以后开业的重资产项目。什么是重资产呢？就是我们自己投资并与住宅销售稍带关系的项目。而这样的项目，我们要坚决转让。转让意味着什么呢？意味着我们会丢掉一部分开发利润，也得不到资产增值的好处。但是我们就能痛下决心，该舍弃就舍弃，不要开发利润，也不要资产增值。为什么要把这些利润和增值舍弃？因为这样会换来更大的好处，即集中我们的人力资源、资金做现在的轻资产。什么叫轻资产？就是用别人的钱。

转型不是为了转型而转型，转型是要根据公司基础、人才结构、创新能力等各个方面，结合自身优势来转型。以万达为例，万达转型最大的优势就是线下资源，万达拥有全世界最大的线下消费平台。既然万达最大的优势是线下平台，那么我们的转型就是要把线下优势发挥得更加充分，同时结合最新科技和未来趋势，往这个方向转。为了转型，万达制定了一系列保证转型的制度和措施，而且在执行制度和措施时态度非常坚决，与奖惩、干部任免都是挂钩的。

通过对以上诸位大佬关于“互联网+”的思索与解读我们不难发现，诚如商界教父柳传志所言，面对不确定的未来，“互联网+”被严重低估了。

第三节 吴晓波：没有传统的企业，只有传统的脑袋

我们讲中国制造，其实就是两个名词——一个叫成本，一个叫规模，中国制造就是成本+规模的伟大胜利。成本就是土地、人力、税收、环境。我们的土地很便宜，劳动力成本很便宜，政府给我们的税收优惠减免。第四个是环境，我们不需要对环境保护承担任何的责任，我们这一次的经济崛起付出了非常惨重的环境代价。中国大企业的规模几千人、几万人，工业园区上千亩土地，今天成本和规模相继出现危机。第一，成本基本完了，你今天在上海租一个土地做厂房，成本非常高，劳动力成本也很高。第二个是规模，我们建了很多全世界最大的车间，我们靠规模来赚钱，企业与企业的雷同性很大，你会发现，你的规模越大，风险越大，中国所有东西都过剩，你再努力生产就出现危险了，两头一挤中国就出问题了。

2015：大企业危机年

中国大企业面临的危机是系统性的、生态性的，是在生产模式、营销模式上出现了危机。你发现你的市场环境、营销环境、消费者结构、传播形态，甚至品牌本身的定义都出问题了。人才、资本战略转型，它是系统性问题，也就是说，你用过去成功的方式走到今天，你会发现，如果你不进行变化的话，你一定会被淘汰，过去的很多经验在今天不行了。

张瑞敏与海尔危机：“自杀重生，他杀淘汰”

海尔的张瑞敏先生，他讲过一句很绝的话，“自杀重生，他杀淘汰”。我们中国人有一句话叫断臂重生，还有一个成语叫壮士断腕，但是断一个指头都很困难。张瑞敏说，要自杀才能重生。上个月向总理汇报，张先生坐在我旁边，他汇报的时候我很感慨，中国制造业走到今天就靠这一代人撑起来了，68岁的人跟我讲现在要自杀重生，他甚至可以金盆洗手不干了。他跟李总理汇报说，我做海尔30多年，我一直认为有两个绝杀的武器，第一个，我有8.2万的产业工人，经过30年的训练，全世界最精炼的工人是山东人，纪律性很强。第二个，我在全国有万家海尔连锁店全部是直营和加盟的海尔专卖店，他说这两个是我以前大杀全国的武器，他说今天这两个差点把我干死。所以他把海尔全部打散，变成小微企业，然后做渠道创新。他说，我的利润、人员、生产线、研发、物流、品牌、管理全部产生危机，他讲完以后总理很感动，总理说，你们看一个企业都敢那么搞，这个就是中国大企业一代的英雄，在它末年的时候，面临一生中最大的危机，没有比这个更可怕的事情。

制造业转型：专业公司+信息化改造+小制造

有没有变化呢？我认为，在大型企业出现危机的时候，制造业正在发生着一场非常有趣的变化，一次重大的创新。但是很可能在很长的时间里面，中国的这些制造业的转型是走入了一个误区，我认为被马云同志带到沟里面去了。前年我在上海讲课，一个浙江温岭做服装的老板听我讲课，我说互联网对行业有很大的冲击，我说要转型，他回去就转型了。今年年初来听我讲课，他说亏了500万元，他的营业额是6000万元。他说网上比线下还难做，首先线上线下价格不一样，经销商体系把我搞得半条命没有了，到了网上发现线上成本比线下高，你要买页面，要搞光棍节的促销，货是卖出去了，赚不到钱。我说为什么赚不到钱？我说2014年阿里巴巴的净利润是多少？阿里巴巴的净利润是46.8%,46.8%就是我这个学生付的学费，阿里巴巴赚的钱都是我们传统企业付的学费。我认为传统企业的互联网转型，无论是品牌还是市场转型，如果你没有进行任何的变革，你做服装、奶粉、饮料，当你跑到网上的时候，如果没有质量和差异化竞争，你将面临一个价格战，这个价格战中的钱是被平台赚了，你还是一个死。所以传统企业一定不仅仅是营销渠道的危机，你遭遇的危机是生态性的危机，所以你要进行的转型是生态型的转型。

现在大型制造业都在进行由大规模定制向个性化定制的转变。月汉诺威工业展出，最大的展台西门子有一件展品是一瓶香水，所有走过路过的人，你在电路上选一个你喜欢的瓶子，上面签一个名字，挑选一种香型，他可以为你一个人生产。旁边是一个大东西——玛莎拉蒂，一台赛车，所有走过路过的人，你要买这个车子，你可以对它的颜色、凳子，甚至是各种各样的细节，只要不违反交通规则和汽车的基本性能，都可以进行改造，改善完以后，玛莎拉蒂和西门子将专门为你定制这辆汽车。

你可以想象，中国的家具企业、服装企业，和全世界第四工业最领先的西门子公司面临着同样的问题，我们也要完成上面的转型。第一，在中国做企业一定要做专业企业，一定要用信息化手段改造你公司的内部和外部，用信息化的手段改造你内部所有的流程（生产线、物流、管理、OA、财务、学习），你首先要提高效率、降低成本，再通过信息化手段再造和消费者的关系。当你做完以后，你由一个大规模制造企业变成小规模企业，现在所有一线的企业都在想这个东西。我有一个朋友在浙江做奶粉叫贝因美，上一次我跟老板吃饭，我问你现在在想什么？他说我想未来三年内要干一件事情，中国所有小孩生出来之后可以做一个基因测试和身体偏向测试，我可以为这个小孩定制奶粉，因为每个小孩的体质不一样，我为你的身体体质做一个测试，测试完以后我为你定制奶粉。奶粉都能做成这样，当他定制完了以后，其实这个小孩就会一直吃他的奶粉。所以中国所有的企业都在想这些问题——信息化、小制造。

制造业升级：面向中产阶层的性能+品牌创新

上面是我们讲到的转型的一部分，下面我们再来讲升级的另一部分。我前面讲转型升级在中国第一次出现是在1997年中央政府文件中间，但是在很长时间里我们碰到老板朋友们跟他说企业转型升级，没有人睬你，他反问转型升级干什么？我现在生意做得非常好。今天大家都知道这个事，信息化革命，你不转型必死无疑，但是你转过来行不行，也不行，你必须要升级。中国老板说我升什么级，中国消费者只相信四个字——“价廉物美”，价廉物美意味着我高性能产品的同时又要保持低价格，这个在早期是可以的。

在今天，价廉物美一定是一个伪命题。中国出现了一个非常有趣的事情，中产阶级在中国已经诞生了。我今年一月份写过一篇专栏，大家有没有看过马桶盖的专栏？这个是我2014年做自媒体单篇点击率最高的，那一天点击量161万，是所有财经自媒体的最高纪录，其实那是我在从日本回来的飞机上两个小时之内写出来的。因为我带了20多个高管去日本开高管会，一天半的时间里，我的同事们，以80后为主，副总裁是85年的，他们疯一样地在买东西。然后他们买电饭煲，六千、一万的电饭煲，还有买纳米吹风机，还有买保温杯，还有买菜刀，有一个同学买了12把菜刀，还有人买马桶盖，拎着马桶盖就回来了。日本2015年一季度马桶盖销量增长了10倍。我们发现他买的任何一样东西最大的生产国全部在中国，我在去京东之前，在给美的写文章，一年4000万台电饭煲，全世界最大的马桶盖生产基地在浙江台州，全世界最大的保温杯企业在常州，我都去过。为什么我们这些80后的朋友们，花我打飞机的钱跑到日本去买这些乱七八糟的东西回来？大家有没有用过金福菜刀，我有个朋友说，原来他已经不进厨房了，但用了金福菜刀之后，又对厨房产生兴趣了。我太太买了一个保温杯，我去查这个保温杯企业，这个企业做保温杯做了86年。然后我就写了一篇文章，我说中国制造一定有未来，但是我们缺少很多对技术的钻研，是因为中国市场长期以来追求的都是物美价廉，所以很多企业长期以来是为之服务的。

中国现在的中产阶级和老一辈最大的区别在于，那些去日本买这些东西回来的人基本都是大学毕业，这批中产阶级不在乎钱的多少，而在乎认知的东西。为什么那帮人只买贵的，不买对的？因为他们是农民企业家。今天这些人你骗不了他，日本电饭煲没有在中国投过一分钱广告，因为他去日本的时候，旁边王阿姨说我们家在日本买的电饭煲特别好，你去一定要买一台哦，这个靠的是口碑。当我买回来之后，发现6000元钱买来的电饭煲烧出来的饭和1000元钱的味道一样，我肯定不跟那个王阿姨做朋友了，我马上就到网上去吐槽了，你为什么不那么去干？因为我相信我的体验。所以这是中国制造的两大福音，第一是转型，第二是中国出现了1亿人口的中产阶级，为我们的升级提供了空间，所以我们说什么叫新制造？什么叫旧制造？中国有没有夕阳产业？中国有没有传统企业？我认为中国没有夕阳产业，中国没有传统企业。今天大家回去一定不要说自己是传统企业，如果说传统，那么只有一个是传统的，就是你这个脑袋是传统的。

然后你是新制造还是旧制造，回去衡量四件事。第一个是定价，未来产品的定价一定要和成本脱钩，我们原来做产品卖多少钱是根据我们的原材料、渠道、税务成本加起来，毛利35%，这个模型肯定不行，因为你所有的成本都会提高，你的成本价格一定会因为同行业的竞争而受到遏制，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后竞争一定程度激化，你的成本提高，你8%的利润就变成3%，所以未来一定要脱钩。

第二件事，消费者关系必须实现互动重建。单向型叫消费者，互动型叫用户。大家都学过科特勒的营销学，营销最大的成本是第一次营销，如果你的销售永远通过广告来拉动的话，一定不会成功。你的东西卖出去以后，我再也找不到你了，这就是单项型营销，一定要形成互动型营销。为什么我要做自媒体？我说我出新书了，你可以预购，我可以签字，这就完成了和读者的互动重建。

第三件事叫生产，有没有从规模化生产变为定制化生产？一套家具、一件西装、一瓶奶粉能做的时候转型就成功了。

第四件事就是技术，最后的1%是不是属于自己的核心技术。随着转型，随着中产阶级的产生，随着中国变成制造业全球第一大国，新一代的制造城市，最终的杀手锏还是核心技术。未来的制造业者在技术上投入的能力一定要有这样的坚决性，这是我们在制造业看到的变化。

危机中的产业零售服务业

消费业遭遇的变化可能跟制造业差不多，发生了3个这样大的变化。

第一是渠道扁平化。阿里巴巴现在在做一个菜鸟网络科技公司，终极目标是中国人在中国任何地方，菜鸟网络24小时送货到你家，当这件事情发生的时候，所有的传统模型就全部都翻页了。你会问一个问题，为什么呢？他凭什么知道要15袋大米，运过来要花多长时间？我家在云南，我要吃东北的五常大米，他凭什么24小时能送来？他凭大数据知道。在过去一年、两年、三年时间里面云南有多少人吃五常大米？1月份多少采购量？2月份多少采购量？他调出过去几年销售的数据，把大米配到云南附近的仓库里，就等着你下单。

第二是消费社交化。过去，很多企业销售产品后，主要商业行为即告一段落，企业与顾客之间的联系仅仅只是售后服务；但是现在，产品作为激发连接的触点，销售产品后，一切才刚刚开始。通过产品，企业和顾客联系在一起，借助各种在线社区互动，不断产生可以增值和长尾的粉丝效应。一些大型零售企业正尝试把单纯的卖场交易转化为线上社区，让线下顾客迁徒到云端，共同讨论产品，互相联络感情，同时利用大数据分析顾客行为和兴趣爱好，据此提供购物建议。因此，社交化消费是未来商业的趋势，商场已成为年轻人的社交“根据地”，想要赢得年轻人市场，商家需不断创新，增加年轻人的消费黏性。

第三是供应链社会化。现在在中国做任何东西，从生产到渠道全部都已经社会化了，整个供应链都已经社会化了，我要花10亿元做智能手机的时候，我不用担心我的工厂在哪，我只要回答我这台手机跟其他的手机有什么区别？有没有竞争？这件事情在10年前是难以想象的。所以现在渠道、消费、供应链三个领域都发生了巨大的变化，所有在做连锁店、渠道的朋友都面临很重大的困难。

服务业转型：重度垂直+社区场景+O2O

服务业未来的转型是重度垂直。这个和专业公司是一样的，未来我们每个人一辈子、一个品牌只能干一件事，你说我要开一家餐饮店，这句话都不成立，你必须说你要开哪一个领域的餐饮公司。你说我要开一家服装店这句话也是有问题的，你要开男装店还是女装店，你是卖中年装还是老年装？第二是社区场景，第三是O2O，这三个逻辑正发生着很大的变化。比如一家做二手房买卖的中介公司，其实他的逻辑很简单，原来我到虹桥来，我在这里工作，我要租一个两室一厅的房子，我要去找房地产中介公司，他们赚的是信息不对称的钱，现在有了房多多这家公司，整个房地产中介公司就没有生意了。所以未来如果你的生意和信息不对称有关的话，那么你的企业一定没有未来。未来所有的标准品牌，未来的保险、汽车、图书，只要是和标准有关的产品，如果你试图通过信息不对称来获取利润，那么你的利润只会越来越低，到最后你的生意就会归零。下面来讲一个2014年风投行业的传奇，有个50后的老板，他做了30年的洗衣店，开了几十家店，洗衣店很赚钱，两年前他宣布做一个手机App，你有衣服要洗，你按一下服务，我就派一个人到你家来，然后拿一个袋子，你可以把你所有要洗的衣服塞在里面，一袋子99元，48小时内洗好再送回你家里来，2014年估值2亿元。有人问老板，凭什么资本市场看重你？他说，事实上这是一个家庭入口。一家传统到不能再传统的洗衣店，完成了一次重度垂直，与社区场景有关系，当完成了这个以后，他可以说我是估值几百亿元的家庭入口。

金融业转型：网络银行+在线支付+大数据管理

过去30多年时间里，中国赚到的钱都是在产业里面，从今往后，所有的产业都以金融产品的方式出现，你要么是上市公司，要么是金融衍生产品，这是非常大的空间。未来10年，所有的产业都会是金融产业。

中国未来是多元化、全球化的市场，我们个人面对财富和金融理财的能力也在提升。我们要积极拥抱产业泡沫。到2020年，传统银行将失去35%的份额，四分之一的银行将消失。二十年后，传统银行可能消失。

2014年7月份阿里巴巴推出了一个产品叫阿里巴巴无抵押贷款，阿里巴巴20世纪90年代创立的，它上面有几十万家做外贸的中小企业，阿里巴巴说外贸企业要贷款，你在这个平台做1亿美元的生意，我可以贷款给你，最高可以贷到1000万元，不需要利息、抵押。但当时遭到了几大银行的反对，因为它彻底违背了传统银行的贷款逻辑，需要看资产，看你生产线，有没有土地、抵押、担保。2015年阿里说什么都不需要抵押，我只要过去十年、八年你做生意的信用记录。我想我要借钱给另外一个人，他家里有多少钱跟我没有关系，有关系的是你过去借钱的时候有没有还钱，你的信用是我能不能借钱给你最重要的依据，而不是你家里有多少房子多少地。阿里为什么能做这个事儿？因为有大数据。美国现在有一个保险公司很好玩，2015年年初推出了一款新产品。我们都有汽车吧，每年都要交车险，交车险的时候我们每个人都在想一件事，我这个车今年实际只开了三个月，但是我要交一年的车险。旁边出租车司机开了12个月，他跟我交一样的钱。这家公司就在你车里装一个传感器，你开得多，交得多，开得少就交得少。

没有夕阳产业，没有传统产业，有的只是生生不息的创新与对旧模式的颠覆。未来所有传统制造业、服务业都将经历非常痛苦的转型和升级，我认为起码超过一半的人5年后会离开这个会场，但是留下来的人会看到一个焕然一新的中国。

第四节 肖知兴：互联网转型为什么这么难？

我家旁边的一所民办大学招不到生，转型做创业园。学生宿舍打掉中间的非承力墙，两间变一间，做办公室；操场篮球架、围栏拆掉，做停车场；再种上几棵树，铺了几块草坪，创业园就算是开张了。过了一段时间，学生食堂重新装修，也成了员工餐厅。窗明几净，杯盘井然，饭菜也还可口，工作日午餐客人不算少，晚饭和节假日就门可罗雀了。大学南门外就是几个还算有点档次的小区，按理说是餐厅很重要的潜在市场，但按照当初大学的管理规定，晚上和周末，南门一律不开。上这种餐厅吃饭，本来就是为了图个方便，大多数住户自然不愿意绕一大圈从正门进入来吃这顿饭，所以这市场就很难打开了。我问餐厅经理，为什么不去把南门打开？他面有难色。他承包的是这个餐厅，但负责校园安保的是另外一个部门，协调起来，恐怕没那么容易。

做个吃房租的地主，转型都这么难，惶论其他。这里的核心问题很简单，其实就是李克强总理的那句话：触及利益比触及灵魂还难。管大门的人想，你承包餐厅，赚多赚少，和我有什么关系？如果原来还算认识，那就更麻烦：你现如今发达了，才想起来找我来了？如果原来就有矛盾，曾经是竞争对手，那就更是恨不得直接把这门给封死了。鲁迅说，在中国，搬一张桌子是要流血的，开门、关门，自然也不例外。

历史性的苏东对决

这些年最受业界关注的转型案例是苏宁，包括在这场转型过程中他们与京东之间的历史性对决。2014年年报数据出来，这场对决算是落下帷幕了。2010年，苏宁名列全国零售百强榜首，销售额800亿元，净利润40亿元；京东当时只有100亿元，还亏损若干，是一个苏宁不大看得起的小弟；2014年，苏宁1091亿元，京东1150亿元，加上第三方平台则是2602亿元。更重要的是，苏宁上半年亏损7.55亿元，而京东2014年（按非GAAP会计标准）已经取得0.2%的净利润。不管苏宁将来怎样挣扎，看来大局已定，他们回天乏力了。

短短几年时间，行业大佬就这样被小弟掀翻在地，很多人又要用“降维攻击”“价值网络”“颠覆性创新”之类玄而又玄的术语来评论了。其实以大多数中国企业的管理水平，造成这些大败局的原因往往更简单：利益之争而已。可以想见，当时苏宁公司转型时，线下部门很自然的反应是：凭什么让我们线下的部门支持你们线上的部门，让你们吃香的、喝辣的，好像是你们拯救了公司，拯救了我们似的，大不了不就大家一起死嘛。（话外音：公司死了你有什么好处？）是没有什么好处，大家一起出去找工作呗。

对于老板来说，是生死大事；对于员工来说，不就是再找一份工作嘛。这是给所有自以为是、单相思、一厢情愿地在那里捶胸顿足、指天发誓的老板的最响亮、最刺耳、最惊心的morning call（叫醒电话）。公司管理水平差、员工内心不认同企业、没有真正建立同舟共济的企业文化，面对转型的时候，各级员工自然会在局部利益和整体利益之间选择局部利益，在当期利益和未来收益之间选择当期收益，大家逐渐集体无意识地陷入一种“大不了大家一起死”的恶性内斗，这是很多传统企业在转型的时候被行业小辈掀翻在地的悲惨命运背后最直接、最简单，也最重要的原因所在。

军事化管理的假象

过去几十年中国大多数劳动密集型行业盛行的都是军事化管理，一切行动听指挥，唯领导马首是瞻，容易给人造成这个企业管理水平很高、内部利益机制很顺、员工士气很高昂的假象。到了需要用bottom-up（自下而上）的方式来管理企业的互联网时代，军事化管理掩盖的各种利益冲突和深层次矛盾就暴露得一览无遗了。看过我的书、听过我的课的朋友都知道我在“智慧型组织”模型中对bottom-up，对平等、参与、分享等原则的强调，以及对各种军事化管理方式各种不无刻薄的嘲讽。可惜十几年来，言者敦敦，听者藐藐。我甚至还产生过自我怀疑，也许中国人真是不一样，如成龙所言，“就是要管的”？现在我终于释然了：智慧型组织仿佛找到了他们的“幽灵军团”，气势如虹，所向无敌，那些看起来很强大的、军事化管理的哥利亚们根本不是对手，这个“幽灵军团”就是互联网！

还是苏宁的例子。苏宁历来被业内嘲笑为“西服电商”，因为不像大多数电商公司牛仔加T恤，他们讲究的是整齐划一、令出即行的军事化管理。在连锁实体店时代，这种管理方式可以支持他们在全国各地攻城略地、复制门店。一朋友转述关于苏宁的一个故事，这种管理风格可窥一斑：一经理与公司闹纠纷，气冲冲地冲进董事长办公室，要找董事长“算账”，话不投机，几近动手。事后，董事长非常生气，要求处理坐在他办公室外面的所有工作人员，理由是：你们看见他冲过来，要为难董事长，你们却没有一个人出手，把他拦下来！好不威风的一个董事长！

国企喜欢在客户面前撒威风，民企喜欢在员工面前撒威风，互联网时代，估计所有这些撒出去的威风都要连本带息地还回来。再举个例子：王健林也素以威风著称，每次出场，后面跟着十几个清一色黑色西服的高管。老板这么威风，万达电商自然举步维艰。

在一次O2O沙龙上，一位刚离开万达的高管总结万达电商（万汇网）发展的几大障碍。第一个障碍是部门冲突。原渠道与新渠道、原团队与新团队、线上与线下之间的利益矛盾要解决，否则不仅没有协同增效，反倒左右互搏；第二是自上而下的传统管理方式无法适应市场的新变化和客户提出的新需求；第三是强调保守、稳健的传统管理方式与试错、迭代的创新文化之间的矛盾，等等。这些都绝不是靠老板一声令下就能解决的问题。与苏宁不一样，综合体里还有很多网络消费无法替代的餐饮、娱乐。可是苏宁兵败如山倒案例在前，王董事长还是要深思啊。

一代人对一代人的战争

利益冲突、管理模式冲突之外，中国传统企业互联网转型更深的一个背景是这场转型背后的价值观冲突和代际矛盾。以50后、60后为主的这些传统企业家，因为他们成长的背景，管理效法最多的对象很自然地是军队，是“毛”，强调权力、权威甚至权术。中国的改革开放和野蛮增长，在很短的一段时间内，给这一代人带来了令人眩目的巨额财富。台风来了，猪都会飞。胆子大一点、运气好一点、吃苦耐劳一点的创业者，基本都能做成一点事情，成为他们所在社会圈的核心人物，为大家所仰望。

这种成功，自然也强化了他们对于等级、命令、控制等传统管理手段的认同，他们中的很多人，甚至把管理等同于等级、命令、控制。而作为互联网“原住民”的85后、90后，大多数人从小就没有衣食之忧，在一种低政治化、低意识形态化的消费社会中成长，强调的自然是平等、参与、分享，与信奉权力、权威、权术的老一代格格不入。更新锐的年轻人，进一步要求的是自主、掌控和意义，更是视权力、权威、权术如敝屣。年轻人虽然羡慕这些老一辈的机会和成功，但内心深处，他们其实也有非常瞧不起这些靠台风飞起来的“土豪”们的成分（这个词的流行，本身就说明了这个问题）。

但是更复杂的是，到了这一代年轻人开始闯荡社会的时候，中国社会的利益格局已基本形成，金字塔结构基本成形，几乎所有的社会资源都掌握在以50后、60后为主的那一代人手上。余生也晚！为之奈何！上一代年轻人在意识形态破灭后还能吼出“一无所有”，重重重压之下的这一代年轻人中的大多数的选择是躲进二次元空间自娱自乐，用“屌丝”“土豪”之类的字眼嘲笑自己、嘲笑他人，试图用调侃和吐槽的方式消解一切、化解一切。虽然人口结构的调整在开始帮他们的忙，从2012年开始，中国劳动人口数量开始下滑，年轻人越来越少了。以富士康事件为代表，年轻人发现，土豪们对他们的态度发生了一些微妙的变化。然而，最后真正的杀手锏是伴随着他们长大的互联网：好像几乎是一瞬间，整整一代人突然发现了移动互联网对传统产业似乎无远不届的重组和解构潜力！哈哈，过来受死吧，土豪们！你们居然也有今日！传统产业的各个角落，一时都回荡着这些年轻人带着复仇的亢奋的呐喊之声。

所以，从这个意义上讲，站在马佳佳背后的其实是马加爵。马佳佳来自云南，而马加爵这个比她大九岁的云南大学的大四学生用一种更直接、更极端、更惨烈的方式展示了这种被逼到墙角的年轻人在代际冲突中所能达到的激烈程度。企业的技术转型从来不是瓶颈，但要同时考虑到技术转型背后的利益冲突，利益冲突背后的价值观冲突和代际矛盾。只有这样，也许才能算是抓住现在这场方兴未艾的“互联网革命”背后最基础的逻辑和最核心的脉络。

唯一的选择是投降

代际矛盾的提法似乎给了传统企业一个选择，其实他们根本没有选择，原因很简单：世界是你们的，也是我们的，但归根到底，是你们的。世界潮流，浩浩荡荡，逆我者亡，顺我者昌。50后、60后在这场价值观对决当中，唯一的选择是投降，而且是投降得越快越好。投降得快一天，他们的企业被行业小辈掀翻在地的可能性就小一点。物竞天择，适者生存，企业和生物一样，如果不能通过学习，努力改变自己的基因，就会被基因更好的其他物种淘汰掉。所以，从这一个角度来讲，未来大家将要看见的波澜壮阔的行业变化，与其说是因为偏技术性维度的所谓“颠覆式创新”所导致，不如说是因为传统企业的傲慢自大、故步自封、跟不上年轻一代人的价值观而产生的一个社会性的结果。

所以，企业要想转型，首先要解决老板的价值观问题。只要抓住了这个牛鼻子，多大的牛都跟着你走了。

我和同事们这些年做私人董事会，很大程度上要解决的其实也是这个问题。作为一个企业主，你有没有发自内心地把你们公司的一线年轻人当人看、尊重他们、给他们职业发展的空间？实话说，我们跟一百个老板提出这个要求，真正听得懂的、有反应的也就十几个。大多数老板还是习惯性地把人当成自己挣钱的工具，当做资产负债表上的数字，所以他们企业的文化、他们企业的气氛、企业里的味道自然就不对。如果老板有点反省能力，能意识到时代变了，努力用bottom-up而不是top-down（自上而下）的方式去管理企业，充分尊重年轻人，和年轻人平起平坐，大家一起出主意、想办法，互联网的转型根本不是什么大问题。但如果还是原来的野蛮增长的心态，用颐指气使的态度跟年轻人沟通，人家宁可在街头流浪，住咖啡馆创业，也不给你写这几行代码。

技术系统和社会系统是相辅相成的。互联网看起来属于技术系统，但它带着与生俱来的独特的社会属性和人文属性。互联网的这种独特的人文属性与中国传统社会的异质性，远远超过了它在技术上的异质性。所以，互联网对于中国，与其说是技术革新，不如说是人文革新。学理的说法，它其实是一个surrogate（替代）变量，表面上发挥作用的是技术，其实发挥更大作用的是人文与价值观。看不到这一点，关于互联网转型的很多问题就看不透。1949年之后中国大陆地区的人文学科和社会科学基本不存在，大多数人认识不到人文与社会维度的重要性。尤其在商业领域，总觉得这些软东西好像与收入、利润等硬指标没有太直接的关系。然而，一个公司的价值观（values）往往决定了他们的市场价值（value），要想公司bottom line（底线，即利润）好，你就得充分尊重底层（bottom）的人。世界上的事情，往往就这么奇妙。

第五节 陈春花：转型，先读这四个变化！

导语：面对风起云涌的变化，如何才能适应生存？如何又能前进发展？

本文从企业经营之道和4个方面分析转型成功的前提，帮你为企业转型做好认知准备。

转型成功的前提——读懂四个时代变化：一是，没有永恒的成功经验，因为市场自己在变；二是，互联互通的经济特点；三是，影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素；四是，持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新。

1．必须确立基于变化思考的习惯

市场非常现实，你以为看到了变化，其实已经是变化后的结果，这意味着机会已经过去。而对于传统企业来说，或许就意味着一场灾难，甚至是灭顶之灾。这已经不是危言耸听。

哈佛商业评论著文称这一波颠覆大潮与以往颠覆有着本质不同，它称之为大爆炸式的颠覆。这种颠覆呈现出无可阻挡的开发、无可控制的成长、无章可循的战略特征。而“巨人倒下，身体还是热的”。因为当变化突如其来时，你已经没有了迂回余地。它违背原来的竞争规律、产品无疾而终、消费者集体叛逃，替代你的却不是你看得见的对手，而是另外不同的产品服务策略。这种产品与服务，性能更好、价格却更低、定制服务更出色，这种完全不同的竞争策略，是因为计算机技术。

所以企业持续生存之道，是在自己随着一波浪潮崛起后，还要看到下一波浪潮的机会。我曾经在2006年著文《认识世界级企业》，着重表达了这种担忧。因为看到世界级企业无不是反复经过生死考验，并时刻保持着警惕不敢稍有松懈。我在文章中谈到对沃尔玛的关注：

“在非洲，每天早晨羚羊醒来。羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉。每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！这句话就挂在沃尔玛前任CEO大卫·格拉斯（David Glass）办公桌对面的墙上，他也经常把这句话作为谈话的结束语。沃尔玛能够一直保持世界500强的领先者，很重要的一个因素就是能够一直保持和环境的匹配。”

现在我们可以近距离看到这个商业巨头的变化举动，2012年年底，沃尔玛在中国裁掉了20个采购办公室，全力发展一号店，迅速布局电商。2014年沃尔玛已经重回世界500强的榜首位置。我们可以想象一下，假设它不做出根本性的转变，会怎么样呢？

这也给我们信心，企业经营之道是基于变化的思考，也必须基于变化的思考，而这也是组织转型的认知准备。如果你愿意变，一切皆有可能。

2．看懂四个变化

我们从前想不到的事情，今天全出现了；我们未来想不到的事情，也呈现在眼前了。那么，如何看懂变化，这种基于变化的思考可以从哪几个角度来看，是需要给组织成员明确的指引的。

变化一：没有永恒的成功经验，因为市场自己在变。

IBM全球CEO调查系列研究在过去的9年时间里，积累了深入的洞察和丰富的研究成果。我们可以看到中国企业经营发展的脉络，那些活下来、活得好、新涌现的企业做对了什么？

2004年的时候，那些规模化的企业取得了成功，因为那时以收入增长为第一要务。许多在那个时期奋斗过的人知道，当时大家所要做的只有一件事情，就是不断寻求规模增长，因为机遇就在于你的规模。到了2006年，真正的机遇是来源于商业创新，那些以创新模式领导行业的企业持续获得了成功。到了2008年，就需要有能力去做整合了。到2010年的时候，最重要的是什么？就是驾驭复杂性。

复杂就是不再是线性思维，而是模糊思维、多元思维。其最大的要求是什么？就是要接受不同的观点，同时还能明确地知道自己的观点是什么。如果接受别人的观点做出改变，却忘记了自己要做什么，这就说明你没有驾驭复杂性的能力。

到了2012年开始全面拥抱互联网。大家都知道，从2010年到2012年这个阶段，成长最厉害的公司是阿里巴巴，因为它全面拥抱互联网；第二个成长迅猛的公司是腾讯，因为它也全面拥抱互联网。这个时候，人们发现，增长也不再是线性增长，而是量级增长。

从2004年到2012年的发展历程告诉我们，如果学会基于变化思考，就会发现，市场一直在变，所以机会一定是有的，我们不用担心未来有没有机会，事实是每两年机会就会被调整一次，每一次调整，你的机会就会来了，甚至到今天，调整的时间间隔已缩减到一年，甚至更短，每天都在发生一些前所未有的变化。

变化二：互联互通的经济特点。

这个经济带来的最大改变是什么？就是员工对你的期望会变高，市场对你的期望也会变高，更重要的是，你所有的创新必须来源于这种广泛的联系，所以如果还是用原有的经验来做的话，就一定没有办法面对这个变化的世界了。显然，这次变化与以往不同。

我换个角度，用“共生”与“众享”来描述今天的经济特点，这个特点要求每个人都做出改变，不是你自己有多强大，而是你与谁联系在一起，去年我们还在为美的与小米的组合而感到惊奇的时候，今天万达与万科的联合更是让很多人“万万”想不到。有人认为两家公司的文化非常不同，合作后的价值仍待观望，但是我一看到这个信息就转发在自己的朋友圈，告诉大家这是我所乐见到的事情发生，因为互通互联才是关键。

几年前IBM提出“智慧地球”的三大特征之一就是“互联互通”时，我相信很多中国企业家并没有真正理解这个观点的价值，在今天，当看到苹果组合合作伙伴、改写手机行业的奇迹的时候，人们不仅仅惊呼“平台型企业”的到来对行业的改变，更深深地认知到联合发展的迫切性。

也就有了我多次强调的那句话的认同：如果你说你与谁竞争，那你一定是错了；如果你说你与谁在一起，那你一定是对了。

变化三：影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素。

很多时候，人们并未关注到影响组织绩效的外部力量在发生着变化。大部分情况下，人们更关注行情、价格以及上下游供应商以及分销商的变化，关注政策、资源等要素的改变，甚至大家也会认为全球化是一个非常重要的因素，因为这些外部力量对企业的绩效会产生巨大的影响。的确如此，如果是放在之前的情形中。

在今天，一个重大的发现是影响组织绩效的外部力量，其实与行情没有太大的关系。甚至在很多行业与政策的关联度也没有那么大了，比如房地产；而在更大范围的领域里面，全球化似乎也不是一个关键影响因素，因为世界已经是平的。

那么在今天，什么因素是影响组织绩效的外部因素呢？第一是技术，第二是员工，第三是市场要素。互联网技术的影响之深、之大、之巨，不再需要我去赘述，每个行业、每一个人都因此不得不做出改变，传统企业因为互联网技术甚至集体陷入焦虑，那些行业领先者在互联网技术出现的时候，显得束手无策。市场要素本身一直是影响组织绩效的外部力量，这个也不需要我过多说明，我需要提醒的是“员工”。

我们习惯于把员工纳入为组织的内部力量，很少有企业把员工作为组织的外部影响因素去考虑。我之所以把员工作为组织的外部因素，是因为今天的员工更应该理解为“人力资本”，而不是“人力资源”, “资本”本身的属性就是“趋利避害”“市场化”与“社会化”，所以员工在今天拥有了从未有过的“独立性”以及“自由性”，组织的壁垒已经被打破，开放组织才可以让企业具有竞争力，而开放组织本身也在一定程度上给予员工释放自己价值的机会，这是一个非常重要的变化，需要好好去理解。

变化四：持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新。

企业获取持续的价值增长是极为重要的，我一直以来都这么认为。对于一个企业而言，规模大小并不是最重要的，最重要的是可持续性。因此，理解变化的第四个角度，就是对于持续性价值的判断，这需要从创造价值的来源去做判断。

企业的持续性取决于员工持续创造与创新的能力，如果企业拥有的成员能够不断地创造价值，不断引领变化，不断创新出新的商业模式，就如阿里巴巴的淘宝、支付宝、双十一这些划时代的创造，一定是因为企业拥有无限创造能力，才会有这一切的出现，如果去看看阿里巴巴所诞生的亿万富翁、千万富翁的人数，你可以理解到这意味着什么。

这是一个互动与社会化的时代，因为互联网技术以及信息对称所带来的价值感知的改变，使客户群会成为一个能够贡献持续价值的要素，不是拥有顾客或者客户，而是能够与客户建立关系，或者人们习惯所说的“社群”或者“粉丝”，建立起属于企业与客户的圈群文化以及黏性，持续性就会建立起来。这两天小米发布新品，很多人排大队等待；每一次苹果新手机的发布，都是一次营销的盛宴。

我一直很欣赏苹果和腾讯，一个是不断给你智能手机产品的惊喜，一个是不断给你人们交往便利性的惊喜，因为产品/服务创新，这两家企业走在持续领先的路上。很多时候，大家会问我，技术与市场改变巨大，如何才能让企业可持续，我总是很明确地回答，回归产品/服务，机会始终是你的。

这些变化已经是实实在在在发生，就看我们愿不愿意做出新的洞察和调整。能够理解形成洞察并将洞察转化为行动，企业就会成为优秀的企业。

如果量化一下，IBM的报告指出：能够形成洞察的企业，高出其他公司绩效的28%；能够将洞察转化为行动的企业，又高出其他公司绩效的26%。所以只要愿意去理解市场数据的变化，理解洞察的方向，将洞察转化为行动，我们就会有很多机会领先。

将洞察转化为行动需要组织转型去做配合，很多企业在组织转型上面临着许多挑战，虽然洞察变化已经是不容易的事情，但是更难的是如何将洞察转化为行动，即组织变革会更加有难度。

第六节 俞敏洪：如果你不做，这个“互联网+”的时代将与你无缘！

导语：一天到晚在谈“互联网+”，也一天到晚谈颠覆，我觉得最重要的是一个人的能力，从内心拥抱变化，并且在变化中间寻找机会。这是保持企业可持续发展的一个最根本的保证。

说到底不管时代怎么变迁，技术怎么变迁，移动互联带来的这种商业颠覆的模式，多少会改变某种商业的形态。

每个人想要取得成功，最重要的还是修炼自己，把自己修炼成了，你就把企业或者把你做的事业给修炼成了。

在中国的人群中间，我最佩服的就是企业家。理由非常简单，因为这些企业家每时每刻都在接受新思想、新思维、新挑战，并且勇于改变和改造自己。因为他们不仅仅在寻求变化，他们必须把自己的企业事业和个人放在变化前面来考虑。在变局产生之前，就必须布好局。

另外，他们还必须具备非常敏锐的判断能力，要能够立得住、站得定、坐得稳，这个是很难的。七年前，马云和王健林有一段对话。王健林当时要做万达影院，马云建议王健林别做影院，所有的电影一放在网上就能查到，中国盗版又那么猖獗。家庭影院兴起，家庭的屏幕和音响根本就不比电影院的差，你做万达影院肯定死路一条。当时我记得王健林只说了一句话，说小马哥，你能想象两个年轻人谈恋爱，在家里看电影，父母坐在他们后面一起看的场景吗？其实这就是商业的判断。

颠覆不那么容易，一定要有颠覆性思维

不管是刚才的陈春花还是陈东升，还有站在这里的俞敏洪，都曾经被无数的人挑战和颠覆过。有人说要把泰康人寿颠覆掉，也有很多人说要把新东方颠覆掉。2013年年底到2014年一年的时间，喊出颠覆新东方口号的公司大大小小就有40家左右，说得最厉害的一家是三个月就让新东方从地球上灭绝。我今天还像恐龙一样站在这，但是那家公司去了哪里，我不知道。要颠覆不是那么容易的，一定要有颠覆性的思维。

说到底还是要修炼自己。其实修炼是从年轻的时候开始，从什么都没有的时候开始。我做了一个总结，一个人想要突破自己，要有酒神精神，这就是为什么每年我要喝醉60次的重要原因。在清醒的时候不敢调情的敢调情了，在清醒的时候不敢向陈东升提要求的，提要求了，这都是突破。

四年前我们十几个企业家去呼伦贝尔草原旅行，路过一片特别漂亮的草原，但是山包下面围着一圈铁丝。我就想跑到山包上去看看整个草原的壮观景色，所有的企业家都想去，但是谁都不敢跨过这个铁丝网。最后还是我踩下了铁丝网往前走，但被另一个企业家一把抓回来，说铁丝网围着意味着是牧民自己的领地，进去的话说不定一枪就被牧民给崩了。我就想牧民也是人，不能说看见人就一枪给崩了。所以我就爬到山顶上去了，结果发现蓝天白云，到处牛羊满山坡，景色极其壮美。结果大家看我在上面没事，一股脑全部爬上去了。其实这是我们自身的突破，也是一件小事。眼前这个铁丝网可能不是挡你，是挡牛羊，免得跑到别人家的领地上去，结果你把它看成是挡住你的东西。我们内心有多少东西会挡住自己？太多了。

如果你不做，这个世界将与你无缘

再来讲一个故事，马云为什么做阿里巴巴做得这么大，新东方为什么做得这么小？原因是因为我们对自己的自信度不一样。我跟马云有很多相似的经历，我们两个人都是学外语的，都是高考考三年，第三年我们都考上了。我考上北大的本科，他考上杭州师范学院的专科，大家马上就明白，这两个人不仅仅是长相的差别，而且还有智商上的差别。但马云比我厉害的地方是，他给自己定了一些非常高的标准，要从专科变成本科，要变成校学生会主席，要跟学校的美女、校花谈一场恋爱，这三件标准在我进到北大看来，都是没法实现了，结果他在大学四年全部实现了。

我在北大整整自卑了七年，没追过任何女孩子，没有参加过任何学术活动，只有一个理由，就是我觉得我做了也是失败，反而丢了自己的面子。我追女孩，女孩会拒绝；我去参加学生会竞选，根本竞选不过别人。我干脆不做，你也不知道我失败了。

关键是，如果你不做，这个世界将与你无缘。

我身上有没有谈恋爱的能力呢？一定有，我追第一个女人就追成了。我有没有做事情的能力呢？有，我第一次创业就是新东方，就做成了。所以当你的能力被自己否定掉的时候，你在这个世界是做不出事情来的。马云尽管没有能力，但是不否定自己。因为不否定自己，所以就变得越来越有能力。你变得越来越有能力，你就会叠加自己的自信，觉得自己就能把事情做成。所以我常常说我非常庆幸我一次就把新东方做成了，要是做不成的话，我没有勇气第二次创业。马云做阿里巴巴已经是他第五次创业，他依然相信自己就能把事情做成，结果阿里巴巴做成了。另外，阿里巴巴比新东方晚了八年到美国去上市，但是市值比新东方高了几十倍，新东方现在只有40亿美元，而阿里巴巴有2000亿美元。

所以你只有克服自己，改变自己，才能改变别人。改变自己必须从思维的本质上来改变。当你要拥抱变化的时候，你的内心深处必须认为我就是那个人。当我把自己可以定位为中国民办教育产业的领路人的时候，我才发现自己找对了路子。你把自己定位定准了，你就会改变。马云很厉害，他从大学的时候给自己定位，既然我长得如此不起眼，我的精神必须要起眼，要变成中国任何一个行业的引领者。我跟马云同时开的外语培训班，第一期班13个人，三年以后变成了3000个学生。马云第一期班20个人，三年之后还是20个人。但是马云比我厉害在什么地方？阿里巴巴的十八罗汉，有接近十个人就来自他这个班里的学生。用人能力和挖掘人的潜力的能力，在这一方面马云比谁都厉害。

抓住思维、抓住变革、抓住先机

我发现在这样一个跨界时代，光努力是不管用的，必须要动用你的智慧。现在讲“互联网+”，还是O2O，已经不管用了，讲颠覆也不管用了，因为颠覆是自然发生的，我们要做的是在被别人颠覆以前，就把自己的一些商业模式颠覆掉；在被别人打劫之前，就把自己一部分先打劫掉。努力是不管用的，抓住思维、抓住变革、抓住先机才是管用的。真正是你敌人的人，根本就不在你敌人的名单上。现在做教育的人没有一个人是我害怕的，我害怕的是不知道从哪冒出来一个跟教育没有关系的人，弄一个想法就把教育给颠覆掉了。像我们已经做成一个产业的所谓企业家，有可能被颠覆掉，但是我们还要静下心想哪些方面？

2014年的时候，新东方就开会讨论，我们干脆把线下全部关掉，全部转到线上。后来我说这件事情还不能随便做，因为我认为教育尽管有些东西会被全部颠覆到线上去，比如说18岁以上的分散性人群的教育，但我认为教育从另外一个本质上来说，用企业的方式来做，更能让学生健康成长。任何变化都要根据你对自己产业深入的了解，和对自己客户群体的深入了解来变革，而不能听别人一说，你就变了。如果当时王健林听了我们的话，万达影院就不做了，现在丢的是500亿人民币市值的公司。所以最终要理解生意的本质，你才能开始动手术，或者说你才能开始做生意。

任何创新都是一种颠覆，而不是一种改革，就像我们一个人要想真正重新做人必须洗心革面一样。对于新东方来说，我们的改革都不是一种改良。在2016财年我们能看到新东方无数颠覆式的事物出现，我们可能会颠覆我们的商业模式，颠覆我们的组织结构，颠覆我们和学生家长的关系、学生和老师的关系，以及新东方和老师的关系，但是所有的颠覆背后不是为了一地鸡毛，我们是为了重建更加辉煌的大厦。

当我们发现这栋大厦已经是老旧的大厦，我们在里面已经施展不开，或者这栋大厦现在还是砖混结构，我们想要内部进行改装都没有空间，我们需要做的就是拿出勇气来重建大厦，在原有土地上重建一栋更加能够挥洒自如的大厦。就像新东方北楼总部大厦，我们旁边的中钢大厦是35层，我们大厦所在的这块土地比它还大，但是只有9层，你想多浪费资源，我们有没有可能推倒了重来？我相信，如果我们努力，也许有一天我们就会把它变成一栋90层的大楼。

所以，不管原来的体制多么臃肿，不管官僚主义多么严重，不管我们多么老资格、老资历，但是我相信，只要我们有足够的勇气承认问题，拥有洗心革面的精神，生命总是能爆发出新的青春和活力，何况我们是新东方。

移动互联网时代的到来，尽管会使我们感到紧张，但是对我们来说，更多的是兴奋，这种兴奋是一种大海奔腾的兴奋，是一种大浪淘沙的兴奋。我相信只要我们是真的金子，在大浪淘沙过后，我们依然会闪闪发光。

面对新东方的变革，我觉得最重要的是我们心态的变革，如果一个人的心变不过来的话，一切都无从改变。我们要从根本上明确我们到底应该变什么，我们能不能变过来。我们要真心接受一切改变，并且毫无恐惧，只有这样，我们才能走向未来。

最后用《阿甘正传》中的一句英文台词来结束。我最喜欢的一句话叫“I know I am not smart, but I know what love is”，就是我知道我不聪明，但是我却知道爱在什么地方。商业模式是任何时候都可以学习的，但是爱却来自于你的内心。当你爱你的事业，当你爱你的生命，当你愿意把你的生命和你的事业结合起来的时候，我相信一定会无往而不胜！

第七节 张瑞敏：“中国制造”一定要跟上时代

1．互联网对传统产业的改变，您算走在前沿的。您怎么看中国制造业在互联网时代的发展？

张瑞敏：中国制造业现在应该已经是“世界工厂”了，而且制造业的附加值已经很高了。（现在）最重要的问题是，怎么样能创造很好的名牌。所谓互联网时代的名牌，就是看有多少用户都跟着你。

现在国际上都在推进的，包括工业4.0、先进制造业，简单来说，就是他们所说的CPS，也就是信息化和制造系统的结合，这既是一个挑战，但也是一个很好的机遇。德国提出得非常早，但现在还没有完全做起来，还需要几年的时间。我们为什么不能趁这个时间加快我们的步伐呢？融合，最后还是体现到一点，到底有没有用户的认可。如果没有用户认可，自动化的工厂就没有多大的意思。当然，前提是工厂应该做到“黑灯车间”，不需要电灯，因为没有人，都是机器人。但是，机器人不仅仅是为了提高效率，而是为了可以接受设计信息，同时能够和生产线对话。这一点在我们某些车间已经做到了。所有的信息和用户全部连起来，对我们来说，还是很大的挑战，还没有做到。

2．不变能怎么样？其他一些家电企业不也挺好的吗？您哪里来这么大的动力要做这么大的调整？而且外界还说这说不定还是“自杀”呢！

张瑞敏：已经有汽车了，还坚持说我的马车一定是全世界最好的，做得比汽车更精致，这还有未来吗？这是时代的问题。一定要跟上互联网这个时代，跟不上一定会被抛弃。

3．互联网时代也可以坚持我自己的专业领域和我的专业技术啊！

张瑞敏：都可以。但是，你的流程、你的观念、你的体系一定要变。其实那些所谓坚持的，现在不也都宣称要跟上互联网吗？只不过，在我看来，如果要跟上互联网，没有彻底地颠覆可能很难。不能表面上做一做。

4．我们关注海尔这么多年，最早从20世纪八九十年代作为制造业引领者到现在第一个用互联网的思维来改造企业，海尔一直在变。那个时代引领制造业的核心配置方式和目前互联网引领、改造的制造业的配置方式的精髓有变化吗？

张瑞敏：过去就是做大做强，简单来说，就是规模和范围，规模做到最大，在行业里面我就是老大，或者说从上游到下游全占着，这使得进入门槛变得很高。

现在不是规模和范围，规模大不一定能保住，而应该是做小，把大企业分解成若干小企业，每个小企业都充满活力，才有可能真正使整个企业充满竞争力。

5．每个时间点，或者说每一个时代，对于先进企业、好的企业的定义，其实是不一样的，因为时代对配置方式的要求也是不一样的。改变其实就是从规模到现在的个性化？

张瑞敏：对。从泰勒的“科学管理”开始一直到信息化，都是以企业自身为中心，以我为中心，做得越来越大，越来越多，在行业里头成了霸主，别人没法撼动我。现在，互联网使得企业不可能再以自我为中心，而只能成为整个互联网上的一个节点而已。因此，必须要和互联网融合起来，原来的那一套组织架构都要解构。

6．海尔触网算是比较早的。就整个工厂而言，最早的时候为什么要这么做？

张瑞敏：我参加2000年的达沃斯论坛。当年的大会主题是“让我们战胜满足感”，当时对我的刺激很大。为什么要战胜满足感？说明过去所做的，不管有多大的成绩，可能今天都不能适应；过去的经验，今天可能都等于零，要从头开始。因此，当时我们就提了一个口号，“不触网，就死亡”，要求大家一定要触网，但怎么触？触到什么程度？怎么改变？现在还没有底，不过这个思想是早已经有了。后来我们又让所有的员工形成一个共识，“没有成功的企业，只有时代的企业”，如果企业跟不上时代，过去所有的成功都等于零，等于大家一切从零开始。

7．现在进展到什么程度？您对现在的情况怎样评价？

张瑞敏：第一步基本应该算是进展得比较好，把原来所有的组织结构彻底打碎，推倒了传统金字塔似的科层制、用户和企业之间的墙，成为了生态圈。无数员工凭借自己的创意，或发现市场什么好的创意或者需求，就可以成立创业团队。现在海尔有很多很多的创业团队，这些创业团队没有领导。原来都有领导，现在的领导就是用户。能够发现用户需求、创造用户需求就是满足你的领导的要求。付费，原来企业付薪，现在变成用户付薪，创造了用户需求才可以得到薪金，否则就没有，一下子把企业和市场、用户完全融合到一起去了。这一步也进行了好几年，现在基本上大家都适应了，而且也都在这么做了。最大的标志之一就是：很多人员都不是我们原来的人了，而变成社会上的了，他们可以今天进来过一段时间离开，这个平台完全是开放的了。

8．海尔要搭建一个吸附平台？

张瑞敏：对。海尔搭建的这个平台是社会化的，在这创业的人不仅仅是内部人，社会上的创业者都可以进来。

海尔不是过去那一个管控组织了。我们过去管理几万人，管理很多的部门。企业管理有一个原则，管理幅度每个人不应该超过八个人，这样一级一级下去。现在没有了，变成了一个平台，一片土壤，同一种空气。我可以给你提供资金，提供一定的流程，提供一定的法律服务等等，但你在这上面一定要创出用户的需求来，创出新的市场来。生态系统可能有很多树，可能每天有很多树死掉，但有更多的树起来，最后形成生生不息的局面。

9．上午，我看了一个做“空气魔方”的创业团队。这个由原来一个研发人员牵头、现有五个人组成的创业小微，在研发过程中借助海尔创新、创业平台，做得还不错，马上就能融资了。这是一个很好的案例。从大海尔的角度来看，为什么要做这件事？

张瑞敏：主要的原因，是来自互联网的压力。互联网的压力，简单说就是零距离，这导致用户不再通过企业和用户中间的中间墙——过去的中间商、代理商、广告商，而是直接在网上与企业接触。

原来企业通过广告让用户来选择产品，但现在是企业排着队来让用户挑选。因此，一定要变革为能满足用户的个性化需求。满足用户个性化需求是什么意思呢？不是过去所说的质量。我始终认为，质量根本不是标准的高低，而是由用户定义的。那么，现在用户定义的质量是什么呢？就是谁能够满足我个性化的需求，谁根据我的要求做得好，谁的“质量”就高。所以，必须从大规模制造变成大规模定制。大规模定制在海尔的表现就是“互联工厂”，它和现在国际上要搞的“工业4.0”、先进制造业一致。互联工厂连接什么？和过去最大的不同就是连用户。过去的工厂没有用户，只有我自己。我自己能够开发出来技术水平比较高的产品，可能就有市场了。但是，现在不行，技术再高、质量再高，可能并非用户所需。因此，用户必须参与设计。这对企业的冲击是非常非常大的。用户加进来之后，就和过去的企业完全不一样了。过去的企业和上下游之间是（零和）博弈关系，谁都想自己利益的最大化、长期利益最大化，现在都以用户为中心，要寻求利益攸关各方、上游下游都要利益最大化，从过去各自利益最大化到所有主体的利益最大化，就需要共同创造用户需求。

对企业内部来讲，就要把企业原来的组织全解构了，从金字塔式变成扁平式，因为每个人都要对着用户。解构然后重新组织，就成小微了，也就是一个一个的创业团队。为什么国际上有很多商学院都非常关注我们？主要的原因就是，尽管美国硅谷的创业非常厉害，但美国大企业的创业根本不行。因为大企业的生产要素已经非常有序地排列好了，很难再打破。海尔现在等于把原来的秩序全部打破，变成一个个的创业团队，从而企业的职能一下子就改变了，从原来的管控组织变成一个创业平台。

话说回来，谁都想创造，你能够创造过别人吗？能不能创造，说到家就在于你的科技水平。过去，我们的科技创新，国家以申请多少专利来考核。但是，其实申请的专利能不能转化为用户需求呢？未必。所以，团队就需要整合全球很多科技资源一块儿来做。

10．创造本身也是分享？

张瑞敏：对。这就变成了《维基经济学》说的“世界就是我的研发部”。过去，特别是大企业的研发部是戒备森严的，谁都不能进，现在完全开放。不过，我们还在探索当中，到底行不行很难说，但我可以肯定，这个方向是绝对没问题的。

11．因为没有人做过，大家都在看，非常关注。

张瑞敏：有很多改变都是彻底的变化。过去考核企业就是产品销量，现在必须变成用户流量。这两者真不是一回事。生产一万台产品卖出去只说明我有一万个顾客，不代表我有一万个用户。互联工厂最后应该做到什么程度？生产线上的产品，还没有下线就知道是谁的。过去产品是给仓库生产的，进入仓库以后给商店，宣传好就卖出去了，现在是事先进行用户交互，满足个性化的需求，为用户制造，生产出来就给用户了。

企业目标也发生了变化。去年获得诺贝尔经济学奖的让·梯若尔教授被称为“双边市场大师”。他指出，传统的市场都是单边的，互联网市场一定是双边的。单边市场只有卖方和买方，双边一定是第三方付费。比如，用户通过百度得到信息是免费的，但有了巨量用户之后，第三方是要付费的。过去没有办法想。比较通俗地说，就是“羊毛出在猪身上”。（但是，对传统制造业来说）可以这么说，做很难做。人家凭什么到你这个平台上面来？我们现在也是在往（双边市场）这个方向走，等于把企业彻底地变个个儿。

所以，有时候，我把海尔的探索比喻为“在飞行的飞机上换发动机”，不可能全跌到底重新创业，市场份额不能大幅度下降，要在这个前提下换“发动机”。要换成什么样的发动机？用户驱动，表现为用户付薪。过去谁在企业里面干，企业给你付薪，现在企业不给你付薪了，而是你直接到市场上给用户创造价值才可以得到钱。举个简单的例子，生产车间，过去是下达生产一百台的指令，它按标准生产完成，就照一百台付他钱；如今，我们有一个车间上个月完成了120%，但产品没有全部卖出去，就不能得到这些钱。这是逼着他干什么？逼着生产车间上的工人和销售、市场一样，也要关心市场，要共同来开发市场。过去，企业的流程是串联的，研发、制造、销售一直通到底，现在大家都并联在一起了，都是按产品在市场上创造了多少价值来计酬，倒逼在开发的时候就要和市场连在一起。这就把过去那种一块一块的、割裂串联的企业结构一下子打乱了，变成大家都围着市场、用户来转。

12．这个比方特别好。中国这么庞大的制造业不可能不要了。现在的中国制造“边调整要边换芯儿”，能力是一个问题。

张瑞敏：美国的凯文·凯利到海尔来，他的理论是“峰谷论”。海尔现在是白电世界第一，在顶峰，在互联网时代应该先下到底再爬另一个山峰。我说，下到底，几万人不吃饭了？这个不可以，一定是我在飞行当中，一个飞机四个引擎，一个一个地换，可以降低速度但不能硬着陆。对于我们来讲，这个大概是最难的。

13.“给飞行中的飞机换发动机”，会不会对海尔的盈利造成影响？

张瑞敏：这是一个很大的问题。有的时候，业绩可能会出现一些波动。不过，要考核的数不一样。过去考核很简单，好坏就是销售收入，但现在考核加了一个用户流量。

举个例子，过去卖一万台产品就可以得到多少薪金，现在不行，一万台产品还得有多少用户。如果买产品的用户和你再无交往，那用户数可能是零，这一万台乘以零也是零。必须要把用户流量做起来。换句话说，用户和你在买之前、买之后都要有联系才行。联系不是为了别的，不是为了再买一台，而是为了得到他的信息。考核方向就改变了，有的时候一些过去看得见的数，可能有下降，但我们搞了很多很多的小微，有的小微可能下降，有的小微可能好了，所以总起来还是比较不错的。当然，这一挑战是非常大的，也许有的时候会出现非常大的波折，可以减低一下速度或者降低一下高度，但千万不能硬着陆。

14.“四个发动机一个一个地换”，这个比方特别贴切。

张瑞敏：中国好多的企业，体量都比较大，有着自己非常成熟的渠道，或者自己的管理模式。现在互联网时代，一定要转向互联网。但转向互联网，不能停下来不干了，去重新做互联网。我们需要在运行当中，像对正在飞行的换发动机，先换一个，再换一个，再换一个，逐渐都更换掉。这对我们的挑战在什么地方？第一，不能硬着陆，可以减低速度、降低高度，但不能出现问题；第二，在减低速度和降低高度的同时，以最快的速度把新引擎换上。

15．就海尔目前的状况，四个发动机换了几个？

张瑞敏：第一个换的是整个组织架构，基本已经换得差不多了，或者已经把它打碎了，没有出现多大的问题，因为有两万多人从原来层级结构中的管理者变成了创业者，应该说过渡得还可以。在中国，这么多人要改变，是很难的一件事。

这之后，今天刚才所说的用户付薪是一个很大的挑战。所有的员工，没有创造用户价值就不能有钱。有一个团队没有办法，团队长自己从家里拿钱给员工开钱。我并不是鼓励这种做法，但是因为他们接受了这一观念，所以也没有办法。

第三，怎么样使平台能够有真正的用户引爆？现在用户流量比较大了，但引爆就是要在网上自驱动。现在对集团来讲，必须要做什么、怎么去做，当然也是一个探索的过程。简单说，要实现用户愿意到我这个平台而不愿意到别人平台上面，这是很难的。进来之后，能不能形成用户之间的交互？如果他们交互，才是真正的引爆。怎么变？肯定之否定、否定之否定。从原来用户需要个性化的手工作坊缝一件衣服或者做一双鞋到后来生产流水线上的标准化产品，这是一个否定、肯定的过程；引爆一定是否定之否定，要满足个性化需求，一万个人有一万个需求。在用户之间交互之后，能不能一千人或五百人成为一种统一的需求？注意，不是我去统一，我统一用户不听。假如你提出一个方案、一个设计，很多用户说不错，于是就到你那边去，同时可能付钱给你。这么样集中、碎片化整合以后，就变成整合一大块一大块的。我觉得，这是最终一定要达到的，我们还在探索过程当中，因为它很难。

最后，第四个“发动机”是我能不能引领？如果能够引领，那我在这个行业里是独一无二的。这一个换完之后，又回到第一个，可能又是一个循环。不能说你第一了，就永远第一。没有静态的第一，都是动态的。奥运冠军站在领奖台的一刹那已经不是冠军了。

16．海尔是在飞行中调整的飞机。大家都在关注海尔，因为海尔是一个知名的制造企业。海尔想变成什么？目前变到哪个程度？刚才我们在聊，可能海尔现在要变成一个孵化器、加速器或者一个投资平台。目前走到哪一步了？这个风险是不是也很大？为什么把所有的人都变成创客？

张瑞敏：我们现在提出了一个口号，“人人创客，引爆引领”。“人人创客”就是每个人都要去创造市场需求、创造用户；“引爆”就是用户流量的引爆，有源源不断的、大量的用户到你这个平台上来，“引领”就是要引领这个行业。

原因在什么地方呢？我们希望把海尔打造成一个与用户零距离、融合到一起、以为用户创造用户价值为己任的企业。这和原来的企业是完全不一样的：以前企业和用户之间有很大的距离或者有一个防火墙起阻碍作用，它只有一次性买卖关系的顾客，现在的企业需要有永远和你不断交互的用户，由此给用户定制，也就是从大规模制造变成大规模的个性化定制。

17．海尔是要从一个制造工厂变成一个互联网企业，是这样的吗？

张瑞敏：原来的制造工厂要变成互联工厂，就是国际上所说的“工业4.0”。互联工厂和过去最大的不同在于：过去是工厂接收到指令就制造，制造出来把它运出去就与我无关了，但现在不行，工厂要把用户放在中心，然后把所有的利益攸关方，比如供应商、销售商都集中在一起，共同来满足用户的需求。所以，这已经不是传统的生产线了，而是一个和用户融合在一起、创造用户需求的基地。

18．其实，更多地是要留住用户的流量，是这样的一个变化吗？拿到流量以后要达到一个什么样的目的？

张瑞敏：能不能有越来越多、源源不断的用户流量，体现出能不能及时地、每分每秒地满足用户的需求。因为现在用户的选择非常非常多，企业成了被动的一方，所以唯一能够吸引用户的就是他们的个性化需求都能够得到满足。如果能够满足，那更多的用户就上来了。因此，用户流量也就是你满足用户个性化需求能力的反映。

19．原来的海尔可能是世界上最强的白电、国际化的公司、制造大佬。如果用一句话来定义，现在您想把海尔变成什么？

张瑞敏：企业面对的就是两种人，第一是内部员工，第二是外部的用户。我希望海尔，从用户来讲，所有的需求在这儿都会得到实现；内部来讲，所有的员工都可以成为自己的CEO，都可以把自己的价值充分体现出来。

20．海尔怎么盈利？毕竟还是一个营利的主体，企业的性质会变吗？

张瑞敏：一个个小微、员工给用户创造价值的同时已经给企业创造了价值。给用户创造价值，一定是高于市场平均价值的，只有这样，小微才可以得到更大的利益，企业也才能得到更大的利益，因为我是一个平台。只要在我平台上面走，我肯定会得利。

21．是平台，还是孵化器？

张瑞敏：是投资孵化器。硅谷里面分两种：孵化器、加速器。加速器比孵化器更高。我希望，我们先成为投资孵化器。在这个基础上，看能不能变成一个加速器。

22．假如我们现在特别希望看到海尔的架构图⋯⋯

张瑞敏：如果非要有一个架构图，那可能就是以投资驱动前提下的很多的创业团队，一定在不同层面：有的可能是刚刚开始创业的，有的可能已经获得了风投投资，有的可能已经跟投，有的可能已经引爆甚至引领了。这张图上一定显现出不同阶段各个创业团队所处的位置。

23．孵化这么多企业，可能越来越多的企业都会以独立品牌呈现，海尔这么多年发展积累的品牌含金量会不会消散？

张瑞敏：不会。比如“雷神”游戏本，没有用海尔品牌，但谁都知道是在海尔平台上，如果不是在海尔平台上，单独地提这么一个名，我估计也比较难。

24．品牌价值转换？

张瑞敏：对，或者说海尔这个品牌就是一个平台，一个鼓励和驱动大家创新的平台。

25．其实我们很担忧，这么多年经营了这么一个金字招牌，一个全世界人都知道的品牌，在平台化、去中心化的过程中，金字招牌的价值被稀释或空心化了。

张瑞敏：没有。这个品牌的价值变成每个人创新创业的价值。我们很多年前提出“两创精神”，如果不改变，即便是金字招牌也会褪色。比方说柯达、摩托罗拉、诺基亚，多的是，太多了。

26．您觉得一定能成吗？您这一条路风险有多大？

张瑞敏：风险太大了，不是很大。太大了，因为是把它彻底颠覆了。其实，谁都没有绝对的把握一定会做起来。现在有很多外国的学者对我们的探索很感兴趣，也问过和你一样的问题，有多大的把握？这很难说。

我们一直想要找一个标杆，走一个捷径，到美国去看看有没有这样搞的企业？没有。只能自己来探索。自己探索没有路标，每一步不可能都规划到位。

中国企业一开始做得非常非常快，因为前面有路标，一开始学日本企业，后来学美国企业，都有现成的东西，而且可以找到一个具体的工厂，跟着学就可以了。但现在没有了。我们今天所做的一切，已经做过的，全是自己一点点地探索，包括把组织结构打碎了重构。硅谷是创新的，但并不全美都是如此。我们美国公司全部都是美国人，这一套推出去，一定要人单合一，一定要创造市场需求、创造用户，用户付薪，结果十二个美国人辞职。不要认为美国人一定都是创新的，硅谷那些人不一样。而且还有一个悖论，硅谷的小公司迅速发展成非常大的公司后，还是科层组织那一套。写《长尾理论》《免费》的克里斯·安德森来海尔说，他现在在做无人机，做得还挺大。我问他组织的问题，他说也是那一套，可他是提出了创新理论的人，所以这真是一个很大的悖论。不过，现在我也看到有一些企业也开始搞内部创业。

27．对不可知的探索，您内心有恐惧吗？

张瑞敏：那是肯定的。有的时候，恐惧感还很大。到底路在何方？你自己觉得这一路没有问题，但是探索有时候会走到像死胡同一样的地方，走不过去，很多问题可能突然都爆发了。

此外，最怕的还是“两张皮”。大家没有说不对，而是说这个很对、也很认同，但是做的时候又回去了，表面说一定也要做互联网，但体系还是原有的体系。比如，我说光有顾客不行，一定要有用户，但他回去还是考核能不能多卖几台。用户流量如果引爆了，销量一定很大，这是一定的。但是，有的时候用户流量上不去，我也不能叫产品销量没了。我就想法儿还能够用老办法叫它多一点吧，但这就使得你完全背离了。想往东走，但走着走着觉得不大行，又回来往西。这种徘徊经常出现，持续的时间还挺长。

28．最后还是得克服，继续往前变。

张瑞敏：对，扭秧歌也是前进。

29．新技术带来的变化、冲击、颠覆，可能是跨界的，不知道哪儿来的一个对手，瞬间把你颠覆了。您内心有没有焦虑或者恐惧？

张瑞敏：当然有。最大的威胁或者说最大的恐惧就在于物联网，因为互联最后一定是物联网，是万物互联，而且是每一个物品。现在的物联网还要拿手机控制，最后物物互联，自己就可以控制。基于此出来的东西，可能是你根本想不到的，特别现在又是跨界经营。虽然我们现在是白电最大、最高，突然跳出一个可能就把你彻底摧毁了。我们不知道那种模式是什么，也在探索，但如果我们没有探索出来，别人探索出来，那就有可能。汽车行业的那些大佬们，特斯拉出来对它们影响多大？！特斯拉肯定不是造汽车的，谷歌也不干汽车，但它有无人驾驶，（面对这些颠覆者）汽车行业再多的技术可能都白搭。

30．对不可知的东西，您说怎么办？

张瑞敏：有的时候，不可知才有意思。我们每天都在和时间赛跑，看能不能尽早做出来。我们所有的创业团队定的目标，不是具体的目标，而是自演进的路径——方向大家都清楚，但通过自演进，像化学反应一样不知道会出来什么具体新的东西。这是我们希望的。过去的企业不是这样，是告诉你做一个什么东西，非常清楚，长多少、宽多少、各种技术参数，做好就行；现在不是，自演进能不能先寻出一条路，这真是未知数。

31．跨界到别人那里，把它们终结？

张瑞敏：希望这样。

32．您说过，美国的IBM为什么不敢动，因为觉得这么大的IBM如果像海尔这样动，可能企业就荡然无存了。

张瑞敏：我跟IBM的人谈过。他说搞那么多小微，我的利润怎么办？它现在是科层制的，每年的利润目标分摊下去，每个单元必须要完成多少利润，都是非常清晰的。这样他对华尔街承诺的预计利润才是有保障的，超额股市反应很好。像我这么做，它的利润怎么保证？没法保证，所以不可能这么做。不过，据我现在看到的资料，IBM好像也在改变。

33．您这儿也有两个上市公司，怎么做这个平衡？

张瑞敏：作为上市公司就是平衡近期和远期，近期必须完成给股东承诺的利润，远期有吸引股东的愿景，通俗地说，就是讲故事。我往这个方向走，走的过程当中可能对利润有一定影响，你们同意不同意？我们现在跟他们沟通，他们一般觉得应该这样，这么做了之后，关于利润问题的压力就相对会小一点。但是不能波动太大，毕竟我们不是那种刚刚上来的互联网公司。不要说亏50亿，减少50亿也不得了。因此，近期利润不能下降太多，远期要有好的愿景。

34.“两维点阵表”的横轴、纵轴双向考核，也代表近期和远期的平衡？

张瑞敏：对。我们的人力在很多国际会议上讲，大公司都很认同，觉得挺好，但觉得操作起来可能太难。我们也经过很多次波折，有的时候走不通，再回来，再往前走，基本很多事情都是进两步、退一步。进两步退一步也不错，毕竟还是进了一步。

35．去年的利润增长还是很不错的。

张瑞敏：还行。用这个数可以抵消很多质疑，要不然质疑更厉害了。

36．既然这么大的折腾幅度，那么好的数据是怎么来的？

张瑞敏：因为变成一个个的创业团队，每个创业团队根据自己的利润来生存。所以，过去有很多只重视销售额，现在也要重视利润了。这个改变起了相当大的作用。

今年要加快转型，否则这个红利可能就缩小了，本来可能有一块儿不大重视的利润，现在一调整之后重视了，但挖了之后再挖可能就不会有那么多了。