1.2 裁员是企业发展背后的阵痛
1.2 裁员是企业发展背后的阵痛
在什么情况下才能进行裁员？
人在江湖，身不由己。对于管理者来说，裁员是一件令所有人都不愉快的事。然而在特殊时期，为了维持公司的发展和生存，越来越多的企业管理者不得不面对裁员这个现实问题。
进行裁员之前，管理者往往会面对多种选择，有时候，降薪是一些管理者的第一选择。比如，这段时间公司的经营状况不佳、财务紧张，为了避免裁员，既能省去管理者的筛选工作，又能保住员工的工作，管理者决定给每个员工减薪20%～30%。这个看似公平合理的决定，结果会怎样呢？
搜狐公司副总裁张雪梅讲述了一个真实的故事：有段时间，一位与她私交甚好的朋友——一家大型网站的人力资源总监找她诉苦说：“我们公司现在遇到了一些困难，但是我们并不打算裁员，所以就给所有员工集体降薪到原薪的80%。然而这个决定下达后没多久，公司里很多优秀员工纷纷辞职，加剧了公司的困境。”
张雪梅从员工的角度帮她做了分析：“如果我是你们公司的员工，我肯定觉得，公司给我降薪是对我能力的不认可，觉得我的付出不值得原来的薪水，但我出去之后，就算随便找一个工作，收入也不会低于原来的薪酬，所以才会导致人才的流失。公司里的中流砥柱一走，自然军心不稳、士气下降。如果让我在降薪与裁员之间做出选择，裁员才是最好的办法。”
大规模裁员是经济下行环境下的一种极端现象。2017年，国外的IBM、微软、思科、雅虎、西门子，以及国内的联想、华为等老牌企业先后公布财报，由于一些部门的利润下滑严重，他们开始大规模裁员，以精简机构，保存生存实力。
我们来看一下这些公司的裁员情况。
IBM：在IBM，裁员已经是员工们习以为常的事情。2017年4月，IBM 的员工在Facebook上发文称，员工报告出示了新一轮的裁员方案。文中写道：今天早上，我接到了经理的电话，被告知，虽然我已经在IBM待了29年9个月的时间，但是仍将在30天内被裁掉……
微软：2017年7月，CNBC 报道一条消息，微软公司准备大规模裁员3000人。这次裁员的目的是更好地与亚马逊竞争，所以不得不做出重组销售部门、聚焦云计算业务的改变。
思科：思科是全球领先的网络解决方案供应商。2017年5月，思科宣布计划裁员1100人，同年9月，思科再次追加裁员人数，裁掉了总部的310人。
雅虎：2017年6月，雅虎公司宣布裁员2100人，这个比例几乎占据了员工总数的15%。因为雅虎和 AOL（美国在线）之间存在业务重叠，所以需要借助裁员来加以调整。
西门子：2017年11月，西门子宣布全球公司裁员6900人，涉及电力和天然气部门、传动部门、发电服务部门和制造业部门。这次裁员是出于应对能源和大宗商品行业变化的考虑。
联想：为了进一步精简机构，联想在全球范围内也进行了裁员，主要是针对移动业务方面的冗余员工。
在人们的观念中，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式。事实也往往如此，根据《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称《劳动合同法》）的相关规定，用人单位在下列情况下才能进行裁员：
依照企业破产法规定进行重整的；
生产经营发生严重困难的；
企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；
其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。
在评论上面这几家大公司的裁员举措时，很多人都认为是这些公司遇到经营危机，不得已实行裁员。这确实是其中一部分原因，但并不是全部。我们必须从另一个角度看到：裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业正常的人力资源管理行为。具体来说，合理裁员具有以下好处：
1.裁员可以配合企业的变革
市场本身是不断发展和变化的，企业的变革也是一种常态。作为企业变革的重要组成部分，经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程的重组，都是必需和必要的。通过裁员调整人力资源结构，企业便可以在这种变化中寻求更大的发展。
2.裁员可以提高人均效率
人均效率低下是目前国内企业需要面对的一个基本问题。如何提高人均效率？最直接的方法就是让企业从资源消耗型转变成资源集约型。裁员是完成这种转变的必经途径。
3.裁员可以完善人力资源淘汰机制
裁员，不仅是企业人力资源退出机制的重要组成部分，也是企业竞争淘汰机制的内在要求。经过裁员，员工能够切实地感受到淘汰机制下的竞争压力，内在动力也因此得以激发，整个组织的工作效率也会大幅度提升。裁员既是一种特殊的“请不合适的人离开”的方式，也是一种企业优化组合方式，是出于行业重新洗牌的需要。
经济寒流其实并不可怕，在危机面前，最忌讳的就是有病乱投医，不加思考地胡乱裁员、一刀切，那样只会让“病”越治越严重。企业进行裁员就像瘦身减肥一样，不是该裁掉身体哪个部位的问题，而是要讲求瘦身之道，胖的地方要减掉一部分，瘦的部分也要增加一部分。换言之，裁员是为了增效，不考虑增效的减员对于企业来说无疑是雪上加霜。
所以，在企业危急时刻，管理者的当务之急不应是降薪裁员，而是要集中精力做好彻底的战略梳理。一方面，管理者需要保持冷静，重新审视自身的商业模式，像减掉多余的肥肉一样，剥离非关键业务，并且以核心业务单元为中轴，增加欠缺的肌肉；另一方面，管理者需要着手启动核心人才的长期激励计划，逐步构建起能够支撑核心业务的精英团队，保证企业的中流砥柱能够在任何时候都发挥作用。
绩效考核是人才管理的重要依据
要不要进行裁员？依据什么来裁员？这些都要做到有据可依，不是老板的一句话就能决定的，也不是部门主管的个人喜好能决定的。
在某公司部门年度企业关键绩效指标考核中，销售部没有达标。按照公司规定，没有达到预期指标的部门，要么降薪，要么裁员。销售部经理很为难：降低工资，手下肯定不愿意——“部门没有达到指标，又不是因为我个人没有完成工作任务”。假如只凭年度企业关键绩效指标考核结果就决定裁员，这样盲目草率地做决定，也会让员工心里不服气。
但迫于公司压力，销售经理最终还是选择了裁员。他经过仔细审查，裁掉了部门里的6个人，并承诺多发几个月的经济补偿金。裁掉的原因只是部门岗位调整，或者是工作量不够。事实上，工作量的大小是主管的安排问题，与员工的关系不大。岗位调整也应该按照优胜劣汰的原则来进行。由于理由不充分，这6个人心里不服气，最后投诉到集团高层领导那里。这件事在整个集团搞得沸沸扬扬，销售经理也是焦头烂额……
我们知道，每到一个财政年度结束，企业裁员都是非常敏感的话题，也是企业管理过程中的难题。其实裁员没有那么难，只要我们做好个人绩效考核，裁员就会变得有理有据了，因为绩效考核也是裁员的重要法律依据。
很多人认为，部门的月度或季度绩效考核只是一个形式，平时都不在意，觉得只要工作称职就万事大吉。比如说像案例中的销售部经理那样，没有制订部门内部的个人绩效考核，导致裁员缺乏最重要的依据，又怎么能让被裁掉的人心服口服呢？
绩效考核是团队在确立了既定战略目标的前提下，用特定的标准和指标作为衡量手段，对员工以往的工作行为、工作业绩进行综合评估，再依据评估结果，对员工以后的工作行为、工作业绩进行正面干预。
但是，千万不要只将绩效考核结果做职级升降、奖惩的依据之用，绩效考核的结果更应该在绩效改进方面发挥作用。借助绩效评估和诊断，管理者很容易找到一直以来影响绩效的根本性问题，并据此制订出相应的改进措施。在这个过程中，绩效沟通辅导和绩效激励等行为也具有重要意义，不仅可以让员工的工作主动性和执行能力得以提高，还可以让管理者的系统思考能力和执行能力得到提高，如此一来，便可以上下一心地促进企业整体绩效的提高。
因此，管理者不能在绩效考核上敷衍塞责、偷工减料，这容易给后期工作带来一些不必要的麻烦。
月度或季度的绩效考核程序其实并不复杂，关键是要制订一个大家都认可的部门绩效考核标准。这样才能使管理者在考核中对待不同问题时，给出合情合理的解释。
在运用绩效考核结果预测员工的未来绩效表现时，以下两点需要着重考虑：
1.考虑员工的工作稳定性
在某些偶然因素的影响下，某个特定时期的考核分值很可能时高时低，员工的工作状态不稳定，也会导致这一结果。所以如果条件允许，管理者最好能参考多年或多期的绩效评估结果，加以综合比对，这样才能使最终评估结果更接近客观真实情况。
2.考虑绩效目标和行动方案的执行力度
无论管理者在设计绩效管理体系时如何科学严谨，不同的部门和岗位之间，因为绩效目标和行动方案的定位不同、执行力度的差别，最终结果都会或多或少地存在差异。因此，若仅凭借考核的最终分值去区分谁绩效高、谁绩效低，都是片面的。
什么样的员工是高绩效的员工？他需要在日常工作中做到以下几点（管理者可以从考核期间的定期绩效面谈记录中获取相关信息）：
员工是否可以在业绩目标确定的情况下，及时提出合理的行动方案。
员工是否能够严格执行行动方案，并在执行期间与上级充分沟通。
若行动方案需要调整，员工是否可以与上级开展新一轮的计划、执行、审查的良性循环。
综上所述，管理者在评估员工是否为高绩效员工时，更应该关注该员工在工作过程中的动态表现，也就是对计划的执行力度和及时纠正偏差的反应速度。
裁员期如何做才是好老板？
无论是在经济高涨的时期还是经济低迷的时期，要当个好老板都不是一件容易的事。
为什么想要当个好老板很难？这是因为老板和员工之间始终都是一种权力不平等的关系。一方面，老板们身居高位，做出的决定往往出于主观意愿，而忽视了员工的感受和想法；另一方面，被“统治”着的员工时时处于命运被掌握在别人手中的危机感中，他们常常会不自觉地紧盯着老板的一举一动，试图尽早发现一些会决定他们未来命运的端倪。在经济危机发生的时候，这种关系、这种相互作用会进一步激化，并凸显出很多矛盾。
再加上裁员过程本身就是一次对于上下级关系的考验，如果处理不当，引发了舆论危机，则反而会让企业迎来一场更大的灾难。因此，我们在传递裁员等负面信息的过程中，必须取得员工的谅解和获取向心力。
那么，作为管理者该如何进行沟通、避免矛盾出现、在裁员期做一个体恤员工的好老板呢？
1.通过沟通，为员工提供可预见性
对成熟的企业而言，裁员难免发生。当公司发生裁员时，管理者应尽可能地告诉员工，公司将会发生什么，以及什么时候会发生，让员工做好充分的心理准备，以减少可能带来的打击。当没有接到裁员警告之前，员工也能根据这些信息对未来职业规划进行自我预测，并且保持情绪稳定和工作热情。
2.开放、坦诚地进行沟通
在以往的认识中，让员工知道太多公司的负面信息，对公司发展有害无益，所以为了安全起见，有些消息必须进行内部封锁。
然而，不管是为了稳定军心而特意在裁员之前盲目吹捧公司业绩有多好，还是为了让员工甘心接受裁员而故意夸大公司所面临的困难，都是自欺欺人的行为。早晚有一天，员工会发现自己受到了蒙蔽，一旦管理者变成了信口雌黄、言而无信的人，那么想要再次换回曾经被欺骗过的员工的信任，就会变得很难。
而且，在网络四通八达的时代，即使你刻意去粉饰太平，员工们仍会发现公司出了问题。纸包不住火，与其这样，还不如尽早让大家知道真实情况，以便可以共同面对并解决问题。
所以在不得不进行裁员时，比起搞神秘、搞封锁，公司更应该拿出开诚布公的态度，主动与员工、媒体、客户进行信息沟通，并务必保证沟通内容真实可信。
3.简单、具体、重复地进行沟通
管理者需要将员工关心的“为什么一定要进行裁员、裁员会带来什么影响”等问题详细地加以解释，尽可能地精心设计管理者想要表达的信息，保证管理者的想法能够没有偏差地传递给员工。而且，这种沟通不能是一次性的，只有多次、深入、持续地沟通，才能让员工对公司这些做法的现实意义与正确性有深切体会和认同。简言之，管理者应该遵循“简单、具体、重复”的原则进行裁员沟通。
4.裁员决定要讲究通知艺术
裁员通知也是要讲究艺术的。如果发生的是大规模裁员，传递信息需要做好时间规划、主要人员安排，传递信息的顺序最好是由内到外、从上层到基层。
比起直接当面通知，管理者可以采用更私密、更含蓄的方法来告诉员工这个坏消息。在很多企业里，管理者习惯用E-mail来向员工传递一些重要信息，在某些情况下，管理者也可以通过E-mail来通知员工本人被辞退的消息。亚马逊在进行裁员通知时，一般会通过现场会议告知当事人，不过总有一些工作人员因为各种原因缺席，所以在进行会议的同时，每一个被辞退员工的邮箱里都会收到公司的裁员信息。
总的来说，如果想让自己不被列入“坏老板”的行列，必须学会以清晰、开放、真诚的态度进行充分沟通，稳定好离职员工的情绪、留职员工的士气，这样公司才可以平稳地度过裁员的危险期，也会给被辞退员工多一些心理安慰。