3.6 如何高效率地面试？

面试是为了识别应聘者对拟聘岗位的胜任能力。

传统面试以问与答的形式来进行。问是第一个环节，能否问出高质量的问题，直接决定了对应聘者胜任能力判断的准确性，这叫效度；答是第二个环节，能否保证候选人的回答真实可信，决定了判断依据本身的科学性，这叫信度。

3.6.1 围绕招聘条件分步设计面试环节

如前所述，招聘条件包括很多方面，学历、知识、技能、经验、人格特质、价值观、内驱力，甚至个人爱好等。

不同维度的考核，要通过不同的方式来进行。知识、技能、经验的考核相对容易一些：知识的考查通过一张试卷就可以解决了；技能通过现场实操即可识别；但对人格特质、价值观的考核则比较难。正因为如此，面试应将几个维度的因素分开来考查，所以面试也要分几个步骤，不能指望一次面试就解决所有问题。

举例来说，某企业要招一个外贸业务员，招聘条件是：大专以上学历、了解产品知识、熟悉外贸业务的作业流程、外语沟通能力强、掌握外语信函写作、能基本准确地判断汇率波动趋势、有较强的商业敏感性和团队精神。

针对这些因素，面试可分五轮进行：

第一轮：机考。对于产品知识、外贸业务基本流程、英语写作能力等，完全可以通过网上机考来考查，既快又准。不及格者直接淘汰。

第二轮：电话面试。由HR专员进行，核实应聘者的应聘动机及其真实性，同时对应聘者的基本知识、能力、素质做初步判断，筛选出初试名单。

第三轮，初面。由人力资源部会同业务部门的骨干进行，重点考查应聘者的外贸业务实操能力、汇率判断能力、外语沟通能力等。

第四轮，群面。有条件的企业可以组织一次群面来考查应聘者的商业敏感性、团队精神。这些素质很难通过常规面试来考查，群面是一个不错的方法，有时候它也被称为无领导小组面试。

第五轮，终面。由业务部门主管来组织，重点考查应聘者与团队的匹配性，并最终拍板。这就像谈对象，一个能力强、品行好的人，不一定就适合结婚，还要看脾气、秉性、爱好。招聘也一样，一个能力强、综合素质高的员工，也不一定就适合你的团队。所以，在这一环节的面试中，主管可能会“天马行空”，随意地聊一些无关的话题，比如业务爱好、未来的理想、喜欢什么运动之类的，但主要是考查应聘者与团队的匹配性。

思考3-5：招外派软件工程师，面试应分几个环节？

某公司要招一名系统软件开发工程师，并准备派驻印度班加罗尔工作3年，该公司在班加罗尔已有5个人的工作团队。您认为，任职者需要具备哪些条件？进一步地，为测试应聘者的这些条件，面试应分几个环节进行？分别测什么？

答疑参见封底微信号。

3.6.2 根据招聘条件问有效度的问题

异常有效的面试必须满足两个条件：一是效度，即面试官问的问题要有效，通过对它的回答，能判断应聘者的胜任能力。二是信度，即应聘者的回答要真实可信。

首先来看效度。面试是个技术活，面试官要经过系统的培训才能上阵，因为“问”是个大学问，问不出高质量的问题，面试效果就无法保证。

那么，怎样才能问出有效度的问题呢？答案就是围绕招聘条件来问。而招聘条件来自岗位职责，一个岗位有什么样的职责，就会对候选人提出怎样的要求，比如，秘书有个职责是记录会议纪要，这就要求他有速记的能力，那么面试时就要考查其速记能力，要询问他是怎么做速记的或速记秘诀。

如果要招一个采购员，采购员有一项职责是预测原料价格，这就要求他有一定的价格预测能力，那么面试时就应该问他是怎么做价格预测的，或模拟一个场景，让他现场做价格预测。

如果招一个培训专员，他有一项职责是分析培训需求，那么面试时就应该问他是怎么分析培训需求的。

从这里可以看出，如果岗位职责不清晰，招聘条件就不清晰，面试时就会失去方向，乱问瞎问。

3.6.3 如何识别应聘者回答的信度？

面试是一场心理博弈，应聘者总想“装得”很优秀，面试官则试图看穿真相。即便面试官问的问题有效，应聘者回答不诚实，也会造成误判。今天很多应聘者久经沙场，经验丰富，甚至能猜到面试官想听的答案，带着答案上考场，这样的回答是毫无价值的，如果面试官识别不出来，就会造成误判。

面试官“听”的技巧就是识别应聘者回答真伪的技巧，为提高这种技巧人们设计了很多新的面试方法，比如STAR面试法。过去是预测未来的最好的钥匙，面试不能只局限于应聘者所说的“结果”，还需要他还原“过程”，即让应聘者把故事的过程完整地复述出来，打破砂锅问到底，据此检测回答的可信性。

所以，在STAR面试法下，面试官不只是问“你做过什么”，而是问“你是怎么做的”，应聘者的回答也不再是简单的“有”或“没有”，而是要完整地展示事件的各主要节点，比如，事件发生的背景（situation），他所承担的任务（task），遇到了什么困难，他又采取了哪些行动（action），最后达成的结果（result）及证明材料。在这种方法下应聘者很难撒谎。撒谎容易圆谎难，如果他没有做过，上述各环节都可能会穿帮。

面试的第二个利器就是弗洛伊德口误，意思是指，让一个人放开了说，说的时间长了，很多他本想隐藏的东西就会藏不住，据此就能识别出他的真实想法。“言多必失”就是这个道理。很多面试方法都是依据这个原则来设计的。

为确保应聘者说的时间足够长，面试时间不能太短，面试人数也不能太多，否则每个应聘者分得的时间太少。另外，面试时要尽量让应聘者多说，面试官的主要任务是抛出好的问题，把他们说的欲望勾起来，然后多听。

面试官最忌多说，更忌讳引导应聘者，那样应聘者会掩饰自己的真实想法。

3-10：打破砂锅问到底，让她露馅

3.6.4 从登记表和简历看疑点

面试时，登记表和简历是非常重要的材料，它是识别应聘者的一个重要窗口，凡是发现疑点的，都应该发问，所以也是问问题的另一个重要源头。一般来讲，登记表和简历中如下一些信息应该引起关注：

1. 行文

如果一个人的思维是缜密的，那么他写的东西也应该是流畅的，逻辑上通顺、条理清晰。反之，如果他写的东西前言不搭后语，颠三倒四，那么他不太可能是一个思维清晰的人。

登记表或简历中最好预留手写的部分，因为从笔迹上能看出来这个人的些许品质。如果字迹潦草、错别字连篇、乱涂乱改，那么此人多半是个不讲究的人。应聘材料是展示自己的一个重要窗口，做事认真的人一般都会工工整整地写，就算要涂改，也会小心翼翼地用涂改液。

2. 空白处

多数登记表和简历都是模板化的，各项内容都应该认真填写，如果有空白处不填写，就要引起注意，是忘了写、不愿写，还是不便写？

3. 工作经历

这里有两个信息要格外关注：一是从竞争对手处来，这是很敏感的。为什么抛弃他们而投奔这里？今天在商业竞争残酷激烈的背景下，有些企业会不择手段地窃取对手的信息，借应聘名义向竞争对手输送经济间谍也是常有发生的。应聘者为何不顾这一嫌疑而来应聘？还是简单地被竞争对手所抛弃？

另一个要关注的信息就是人往低处走。人常说：“人往高处走，水往低处流。”如果一个人离开了大公司而奔向另一家实力更差的小公司，谋求的职位也不高，那就值得推敲了。是被淘汰的，还是遭遇排挤，或其他难以言表的原因？

4. 薪资要求

一般来讲，在同等条件下，人们更愿意在一个熟悉稳定的环境下工作，除非薪资有较大幅度的上涨，比如30%以上，才会产生跳槽的冲动，这叫风险溢价。如果应聘者薪资期望与上一份工作的薪资相比没有明显上涨，那就是不正常的，他可能是被动淘汰的，实属无奈，因此能力存疑。

5. 履历间断或重叠

一般情况下，一个人不可能同时从事两份以上的工作，因此当存在履历重叠时，应该了解其中的原因。履历间断则更要引起警惕，在此期间应聘者究竟做什么了，为什么不填写，可能有一些难言之隐。一些忠诚度不高、工作不踏实、老是脚底抹油的人，在这一方面通常会露出马脚。一般来讲，超过6个月的履历断档就应列入异常情况。

6. 跳槽频率与原因

这是重点要看的。每个企业都害怕招到那些“养不住”的员工，动不动辞职，跳槽成性。过去是预测未来的最好工具，我们从他过去的跳槽频率可以推断他的职业忠诚度和企业黏性。如果在一个单位的平均工作时间短于3年，说明这个人的流动性较大，将来抬腿走人的可能性也比较大。当然，有些辞职是可以理解的，比如企业迁往异地等原因，这些可以通过背景调查来核实。

7. 更换过职业或工作性质

如果一个人的职业规划是明确的，那么他是不太可能轻易改变职业路径的，比如从销售员变成行政内勤，或从研发人员变成会计，如果履历表中存在这种情况，就可能是没有定力或能力不够，这需要进一步核实。当然，在相关岗位间的工作变动是正常的，不必大惊小怪，比如在销售与客服、研发与销售之间轮换。今天随着轮岗的普及，这种现象也越来越多。

3.6.5 弗洛伊德口误与面试法创新

正如前面的冰山模型所描述的，一个人对某一岗位的胜任力不仅取决于学历、知识、技能、经验等显性因素，更取决于人格特质、价值观、自我认知、内驱力等隐性因素，后者被统称为胜任力素质，素质很重要，但又很难测试，这构成了面试的最大难点。

一个人是外倾的还是内倾的？敢为性如何？宜人性高还是低？这些都很难通过常规方法来识别，甚至相处很久也难以看清，“知人知面不知心”。

面试时测试一个人的胜任力素质，就不能再靠传统的问答方式来进行，它要有一套特殊的方法，弗洛伊德口误为我们提供了指针。

弗洛伊德是精神分析理论的鼻祖，他提出过一个著名的心理学理论：每个人在与人沟通时都处于戒备状态，会选择性地说话，知道该说什么，不该说什么，这样说出来的全是片汤话，而真正能反映他本性和真实想法的话，他一个字也不会说。这样的沟通就毫无意义。但如果我们能创造一个舒适、轻松的环境，让他变得安逸并放松戒备，同时拉长沟通的时间，让他自由地说，畅所欲言，那么久而久之，他就会“忘乎所以”，把一些“不该说的话”也在不经意间倒出来，这些脱口而出的“错话”能反映他内心的潜意识和真实想法，也是判断他的人格素质的重要突破口，所以按弗洛伊德口误，对于别人不经意间说的错话、笑话、疯话、梦话，千万不要不当回事，一定要认真对待。

实际上弗洛伊德口误并不局限于语言，还可以推广到动作，特别是毫无戒备情况下的细微反应，比如不经意的肢体语言、应激反应等，都是洞悉一个人内心世界的窗户。

基于这一原理可以设计出很多新的面试方法，比如内部评价中心、场景模拟、群面等。以群面为例，它让一群应聘者通过集体讨论等形式展示自己，再结合其他一些场景设计来识别各应聘者的秉性特征，今天这一方法已得到广泛应用。再比如场景模拟，它通过“偶然”“不经意”地创设一个环境，来观察应聘者的应激反应，并据此推断他的特征。

如果要招一个办公室主任，这个岗位要做的工作就是内引外联、对接协调，那么招聘条件中沟通能力和求助能力就很重要。关于求助能力，可以在电梯中“面试”，在拥挤的电梯中他应该请别人代按按钮，相反，如果他拨开人墙自己伸手去按，就说明他没有求助意识和合作意识。

如果要招一个情报员，他就应该有意识地通过各种手段来搜集信息，而不是循规蹈矩，即具有马基雅维利主义特质。面试结束可以请他带一份信封敞口的“重要资料”给档案室，如果在递送途中他偷看，并按下一步指令行动，就说明他有马基雅维利主义特质，相反，如果他循规蹈矩地把资料原封不动地送达档案室，而未执行规定动作，就说明他没有马基雅维利主义特质，也不适合这个岗位。

组织行为学的一个基本原理就是，人有怎样的性格特点，就会产生怎样的行为，这些行为会通过各种细节展示出来，据此可反推其人格特质，所以细节很重要。

面试中的细节，是识人的重要依据。细节越小，信息量越大，“明察秋毫”大概就是这个意思，也是弗洛伊德口误的核心所在。

3-11：“我怕我会喜欢上你”

生活中如此，工作中也是如此。通过细节来观察人，在招聘中大有用武之地。有的企业为了测试应聘者的办事效率，会设计一个场景，比如对几位意向人搞一次招待午餐，美其名曰答谢，实则是观察行事风格。那些吃饭慢吞吞、唠唠叨叨的人，很可能就是做事节奏慢的人，就可能会被淘汰。

思考3-6：如何测试一个人的敢为性？

场景模拟既适合招聘，又适合内部选拔。比如老板要从A和B两个人中选一个人来担任某分公司的总经理，这个岗位对任职者的决断力和敢为性有很高要求。A和B两人其他条件都差不多，唯有决断力和敢为性方面，老板希望任用一个更强的人。你能帮老板设计一个简单的方法测试一下他们的决断力和敢为性吗？

答疑参见封底微信号。