让数据飞

在大数据时代，互联网思维的本质是利用数据，企业如果想真正落地互联网思维，就一定要思考数据战略。在本书的写作中，我们收集了100多个企业案例的详细资料，包括亚马逊、ZARA、红领西服、尚品宅配、阿迪达斯、海尔、阿里巴巴、百度、小米、360、大悦城、江小白、雕爷牛腩等，也访问了其中部分企业。我们的关注点就是：这些广泛被报道的企业如何应对大数据时代，数据战略是什么？最后只总结出一句话：让“数据”飞。

为什么亚马逊能够在8分钟内快速解决客户的退货问题？为什么红领西服能够在7个工作日内就完成服装定制？业务支撑的基点就是让数据飞。为什么ZARA能成为欧洲时装业的第一名，秘密在于店内采集细微末节、碎片化的数据，然后做出精确的生产、销售决定，其本质依然是让数据飞。相反，国内一家曾领先的服装企业美特斯邦威依然坚持“库存不可怕，主要是品牌力不够”这样的观念，依旧停留在激进营销时代，没有领会数据的价值，现在已经有渐行渐远的趋势。诺基亚CEO埃洛普总结过公司的失败：以单品挑战苹果的生态系统，注定要失败，苹果生态系统中的云服务、应用商店、用户数据已经形成完整的数据循环。

第一类数据驱动

在亚马逊的产业链中，从产品选择、价格制定、市场推广到客户服务，都处于亚马逊的飞轮之中。众所周知，亚马逊的价格采用自动定价方式，系统会自动搜索到10个主要竞争对手的价格数据，并定价在倒数第二、第三位。在消费者的消费习惯中，好像不比价的话就不会放心购买，只有比价之后下单才会特别爽快，因此亚马逊巧妙地利用了消费者的这种心理，并乐见其成。相反，中国的商贩大多都反对比价，因此，比价软件都是由第三方开发。

亚马逊的客户服务也是由数据驱动。一名《华尔街日报》的记者在亚马逊网站上买了一条运动裤，但他觉得不合适，想要退货，8分钟之后，亚马逊网站就给他发送了信息：“您是我们最重要的客户，退货成功，一会儿18美元将会打到您的卡里。”亚马逊反应如此迅速的原因是什么呢？因为亚马逊网站上有关于这位记者的消费、社交等行为的记录，网站后台可以快速地了解到他的购物行为，并迅速回应。很显然，正因为亚马逊形成了完整的“数据飞轮”体系，才能够对消费者的需求做出迅速的应变。

所谓“数据飞轮”，就是只要能够利用客户数据为第三方开发出增值服务，就能支持公司持续地、免费地为客户提供更多的服务，而更多的服务会产生更多的客户行为数据，同样，利用这些新产生的数据又能为第三方提供新的增值服务。可以看出，这是个正向反馈的循环，如同巨大的飞轮，初始启动非常艰难，需要持续不断地努力推动，飞轮开始旋转很慢，但会越来越快，飞轮快速旋转时，只要一点点推动，就会产生巨大的效果。这就是大数据的“飞轮效应”。

对于亚马逊这样的公司，现在已经完全转化为“数字基因”，公司所有的业务都是数据驱动的，我们将其定义为，第一类数字驱动。本书的作者非常感谢亚马逊，正是在他们飞轮效应的肩膀上，我们总结出了“数据飞轮”理论。

第二类数据驱动

阿迪达斯是一家著名的品牌商，由于中国市场竞争激烈，依然是“老革命遇到新问题”，即如何指导自己和经销商的上千家门店。在最初降价、打折等清库存的“应急措施”结束后，基于外部环境、消费者调研和门店销售数据的收集、分析，正在成为将阿迪达斯和经销商引向数字驱动的“黄金罗盘”。

现在，经销商每天都会收集门店的销售数据，并将它们上传至阿迪达斯。收到数据后，阿迪达斯对数据做整合、分析，再用于指导经销商卖货。研究这些数据，让阿迪达斯和经销商可以更准确了解当地消费者对商品颜色、款式、功能的偏好，同时知道什么价位的产品更容易被接受。

阿迪达斯产品线丰富，过去，面对展厅里各式各样的产品，经销商很容易按个人偏好下订单。现在，阿迪达斯会用数据说话，帮助经销商选择最适合的产品。首先，从宏观上看，一、二线城市的消费者对品牌和时尚更为敏感，可以重点投放采用前沿科技的产品、运动经典系列的服装以及设计师合作产品系列。在低线城市，消费者更关注产品的价值与功能，诸如纯棉制品这样高性价比的产品，在这些市场会更受欢迎。其次，阿迪达斯会参照经销商的终端数据，给予更具体的产品订购建议。比如，阿迪达斯可能会告诉某低线市场的经销商，在其辖区，普通跑步鞋比添加了减震设备的跑鞋更好卖；至于颜色，比起红色，当地消费者更偏爱蓝色。推动这种订货方式，阿迪达斯得到了经销商们的认可：“我们一起商定卖哪些产品、什么产品又会热卖。这样，我们将来就不会再遇到库存问题。”

挖掘大数据，让阿迪达斯有了许多有趣的发现。同在中国南部，部分城市受香港风尚影响非常大；而另一些地方，消费者更愿意追随韩国潮流。同为一线城市，北京和上海消费趋势不同，气候是主要的原因。还有，高线城市消费者的消费品位和习惯更为成熟，当地消费者需要不同的服装以应对不同场合的需要，上班、吃饭、喝咖啡、去夜店，需要不同风格的多套衣服。但在低线城市，一位女性往往只要有应对上班、休闲、宴请的三种不同风格的服饰就可以。两相对比，高线城市显然为阿迪达斯提供了更多细分市场的选择。

阿迪达斯大中华区的战略转型

2012，阿迪达斯大中华区经历了严重的库存危机，管理层清醒地认识到必须进行战略转型。通过对大数据的运用，阿迪达斯正在从“批发型”公司转为“零售驱动型”公司。它从过去只关注把产品卖给经销商，变成了将产品卖到终端消费者手中的有力推动者。而数据收集分析，恰恰能让其更好地帮助经销商提高售罄率。阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼说：“我们与经销商伙伴展开了更加紧密的合作，以统计到更为确切可靠的终端消费数据，有效帮助我们重新定义了产品供给组合，从而使我们在适当的时机，将符合消费者口味的产品投放到相应的区域市场。一方面降低了他们的库存，另一方面增加了单店销售率。卖得更多，售罄率更高，也意味着更高的利润。”

大公司一直保持创新很难，因为互联网本身就需要不断试错，而大公司常常因为试错成本太高而选择保守策略，而阿迪达斯不但没有抛弃经销商，还带领他们一起参与、一起实践，也实现了营销的数据驱动。但是，和亚马逊不同，这样的数字驱动只是部分业务环节，所以我们称之为第二类数字驱动。

本书的四种“数据飞轮”

判断一个企业内部是否形成了“数据飞轮”，就要看企业运行的各个环节是不是都有数据的支撑。“数据飞轮”的动力源可能有一个，也可能有几个。通常来讲，企业通过构建“数据飞轮”，可以带来四个方面的变化。

（1）产品创新从注重营销到更注重价值本身。

企业在产品研发过程中要根据用户反馈数据随时改进产品；产品要能够快速迭代，结合用户和市场的实际需求，适时进行研发并推出改进新品，比如小米手机；产品的价值中，信息部分的价值会越来越高，比如特斯拉的机械部分成本不到30%，但信息部分的成本很高；一定要将产品设计分为两类，一类是标品，一类是非标品。一方面把标品价格压低，和对手竞争，另一方面也提高了非标品的利润，所以非标产品越来越重要。由此形成企业的“价值数据飞轮”。

（2）要做好全渠道营销和品牌管理。

渠道已经模糊化，有人群的地方就是渠道，有界面的地方就需要营销，产品和消费者接触的界面就是营销点。过去的接触点就是商场的柜台，现在产品与消费者微博、微信、发货通知、抽奖通知、活动记录以及快递员等有23个接触点。企业可以把这23个接触点进行全渠道的管理，进行界面营销。可口可乐曾经做过一个微博营销活动，通过在微博上挑选500个粉丝，并根据粉丝们的投票选出50个口号，比如“我是高富帅”、“萌萌哒”之类的网络流行语，并把这些流行语印在可乐的瓶身上，从而成功地使可乐的销量增长了10%。由此形成了企业“关系数据飞轮”。

（3）运营平台要承接企业内外的资源与业务。

过去的弹性制造，现在的众包众筹，都成为企业基础设施的一部分。基础设施是企业的生产平台，以前都是个人的，现在有的是自己的，有的是合作伙伴的，甚至物流也有可能成为生产终端。因为物流不仅仅是配送东西，还可能帮助企业承担生产的工作。由此形成了企业的“平台数据飞轮”。

（4）营收方式的弹性化和交易方式去风险化。

发生改变的不只是产品和营销方式的转变，营收模式也在悄然发生着变化。过去需要收费的今天可能会免费，过去一次性的交易今天也可能变成多次交易，过去直接付费的则可能变成第三方付费。比如，过去买东西都是一次性付账，这意味着风险也一起转嫁给了消费者，因为并不是每一个消费者对于所购买的商品都有足够的认知。但如果将付账方式转变为先付10%的话，这就意味着消费者在买东西时不再犹豫，多次交易也没有后顾之忧。由此形成了企业“盈利模式飞轮”。

“数据飞轮”除了以上影响企业内部的四个方面外，还会给客户和合作伙伴这两个企业外部的角色带来影响。因此，为了建立起“数据飞轮”，企业必须在运营过程中建立起客户和合作伙伴的大数据。判断一个企业成功与否，就是看这个企业内部的运行是不是形成了“数据飞轮”。在数据时代，“数据飞轮”这个词将成为检验企业运营水平的标配。只有形成飞轮的数据才是有价值的、能够真正支撑和驱动业务发展的数据财富，才能够推动企业效率和效益的增长。