第三节 战略制定

一、制定战略方向和战略目标

基于学校的核心文化，根据战略思考和SWOT分析结果，采用优势、劣势、威胁、机会组合方法，和基于对核心竞争力的分析、学校的长期可持续性发展分析、对执行战略的能力分析，我们推导出学校的总体战略方向——为学生提供个性化的，着眼于综合素养的，为幸福人生奠定基础的教育服务，以及以下8个方面的战略主题及34个战略目标：

对于SWOT中S、W、O、T各个要素的其他组合方式所推导出的各个战略目标，我们也同样进行过分析和判断，主要从如下方面进行：

●该组合对学校总体方向的支持程度；

●该组合与学校目前实际的适应程度（学校的学生、教师水平等等）；

●该组合将给我们带来的竞争优势；

●该组合的可行性；

●该组合实施的资源需求等。

通过上述的分析我们发现其他的组合或者缺乏实际的价值，或者是不适合学校目前实际而无法实施，我们都予以舍弃，仅仅保留上述组合，作为学校的关键战略目标。

同时我们将核心竞争力分析结果、学校的长期可持续性发展分析结果、对执行战略的能力分析结果、创新机会分析结果作为战略性的输入，对战略重点（战略目标）进行调整和补充。

二、战略描述与衡量

（一）战略描述体系

针对上述已经确定的总体战略方向、战略主题和战略目标，我们通过对影响这些主题的学校各个层次关键因素的分析、思考和梳理，基于逻辑关联的原则，建立起学校的战略描述体系（战略地图）。该战略体系分为四个层级：战略总体方向、客户层（客户价值感受）、内部运营层、学习和成长层。凡是战略地图中的战略目标均为学校的关键战略目标。如下图所示。

（二）战略衡量体系

学校根据战略描述体系，确定出对应的战略衡量机制，包括平衡计分卡和指标档案。平衡计分卡和对应的指标档案对战略描述体系中每项战略规定目标，并详细地描述每项战略目标定义，为战略制定了详细、具体的评价指标，实现了战略的全面和准确衡量。在平衡计分卡中，所有的指标需要每年进行衡量；而行动方案中，有的项目需要持续几年、有的只需要一年内完成。下图为2013—2014学年的平衡计分卡：

附：指标档案示例

三、战略目标思考

（一）应对面临的挑战

战略分析中所采用的重要工具之一—SWOT就是识别、分析出了我们面临的机会和威胁，以及自身的优势和劣势；利用优势、市场机会，扭转我们的弱势、抵御各种威胁（挑战），并扩大我们的优势。据此制定出的战略方向和重点，以及对其进行衡量的计分卡，自然会有效地应对各种挑战并有效利用外部的机会和我们自身的优势。例如：

（二）平衡核心竞争力、战略优势和战略机会

学校在制定战略目标时，通过利用已形成的核心竞争力，并考虑学校的战略优势和面对的战略机会，使学校的优势变为胜势。如：

（三）平衡长短期时间区间

我们的战略是五年为一个周期，通过五年的努力实现计分卡中的各项指标。根据各个战略主题及其中各个战略重点的内容和性质不同，其实施的时间区间也是有所差别的。在计分卡中，所有的指标需要每年进行衡量；而行动方案中，有的项目需要持续几年、有的只需要一年内完成。例如：

（四）考虑并平衡所有利益相关者的需求

在学校的战略描述体系中，主要的利益相关方是学生、家长、教师、教育管理部门、社区、合作伙伴。这些利益相关者都得到了关注和体现：

四、工作系统和核心竞争力

（一）工作系统

学校按照自身的工作特点，基于教育理念、核心价值及学校总体战略方向，识别出工作系统的输入、输出要求，将工作系统各环节按相互关系进行划分，分别为核心业务层、技术及人力资本层、资源及安全保障层。实现了整个学校工作系统教育教学管理体系、监控体系与改进体系的系统优化和协调配合，使整个学校的运营过程都可以得到有效的识别与管理，并清晰地显示各个管理过程之间的关系，为更好实现学校总体战略规划、有序地改进管理过程、提升学校工作系统的整体效能奠定了良好的基础。

（二）做出工作系统决策以促进战略目标完成

学校将工作系统输入和输出的要求进行分析，转换成客户价值感受，识别出衡量指标，建立学校层工作系统目标体系，作为学校教育教学服务效果的最终衡量指标。这些指标与学校战略中的客户层战略主题相一致，从而保证了工作系统决策促进战略目标完成。

（三）由外部供应商和合作伙伴来完成的关键过程

学校涉及外部供应商和合作伙伴的工作过程包括德育管理、课程管理、设备设施管理、后勤服务管理等，我们将影响战略主题实现的工作过程作为外部资源关键过程，分别为德育管理过程和课程管理过程：

学校在选择供应商和合作伙伴时，充分考虑供应商/合作伙伴的核心竞争力对学校核心竞争力强化的影响。候选的供应商/合作伙伴的核心竞争力是决定能否建立伙伴关系的最重要因素。通过供应商/合作伙伴之间的资源共享、优势互补、共担风险而形成独特的核心竞争力。

在确定未来工作系统时，学校将充分考虑以下要素：

（四）未来的核心竞争力和工作系统

学校在充分利用已有核心竞争力的基础上，还依据办学实际和发展潜力，依据教育教学改革与发展的具体方向，寻求可能形成新的核心竞争力的内容与方向，并在此基础上关注新的核心竞争力潜在要求，为尽快形成新的核心竞争力做充分的准备。