第1章 以史为镜 鉴往开来——纪念中国宝安集团成立20周年
2003年7月21日
二十一世纪的今天，是中国宝安集团发展史上承前启后、继往开来的一个新的里程碑。回顾过去，宝安集团走过了二十年风雨兼程的历史，不管走过了多少曲折道路，遇到了多少艰难险阻，今天依然屹立不倒。艰难曲折的发展经历，是做长寿企业的必经之路，是做长寿企业的重要特征，是做长寿企业的宝贵财富，也是宝安集团走向成熟、迈向未来的新起点。宝安集团二十年来的实践，蕴藏了内涵丰富的精神财富，加深了我们对建设什么样的宝安集团、怎么样建设宝安集团的认识，也为我们积累了十分宝贵的经验。
二十年社会的巨大变迁，二十年深圳企业的人和事，都可以使人触目、使人惊心、使人感慨！时代，造就了多少英雄和多少知名企业，但又有多少英雄和多少知名企业昙花一现，从此消失。从深圳经济特区成立到现在，失败的小企业不计其数，大企业也为数不少，有代表性的诸如深圳进出口集团、深圳食品集团等。在深圳最早上市的二十几个公司中，现在留下来的也为数不多了，被改名的、被收购的、被重组的、被调整班子的，包括原野（现世纪星源）、中浩、华源（现沙河股份）、深石化、莱英达、深中华、深物业、深深房等一大批企业。而我们宝安集团，还是那些人，还是那些枪，从艰难中走过来了，从困境中走出来了，在风雨中站稳了，靠的是我们自强不息的精神、坚定不移的信念、顽强拼搏的意志、积极进取的态度；靠的是我们的志气、我们的骨气、我们的锐气，才开创出今天我们的道路、我们的前途！
历史证明，企业家是被市场教训出来的。历史也证明，大凡一个企业的失败都有其深刻的原因，主要原因：第一是决策或者投资失误，或定位不准；第二是用人不当（经过中国企业家调查系统调查，由于决策或投资失误、定位不准、用人不当等因素造成企业失败的，占50%以上）；第三是管理不严；第四是制度落后；第五是奖罚不善；第六是执行及监督、约束不力。这就必须引起我们高度的警惕、深刻的反省，从而有效地解决我们工作中存在的类似问题。下面是我们宝安集团成立二十年来的基本经验。
一、必须坚持良好的制度保证
制度在一个组织发展中始终处于最高的位置。要发挥制度的保障功能，就必须始终坚持制度的时代性、先进性、适用性和系统性；就必须充分运用机制的针对性、灵活性、有效性和有序性；就必须实行合理的治理结构，用好的制度、好的机制去调动人、激励人、奖赏人、处罚人、约束人、监督人，充分体现严格管理、奖罚分明、注重实效的管理效能，创造激励机制与约束机制兼容、管理目标与管理效率统一的良好的制度安排，使制度成为推动发展、创造财富的基本保证。
说到制度，许多同志对制度、体制、机制这三个名词可能不是很了解，还不能很好地加以区别。制度，是保证组织各项业务正常运转和调控其内部各种关系的工具和安排；机制则使组织运行秩序化、规范化，具有主动性、稳定性和科学性的特征。制度与体制、机制的最大区别在于：制度是内容，体制和机制是具体的实现形式；制度决定体制和机制，体制和机制服务于制度并影响着制度。第二个区别在于：制度具有排他性和单一性，而体制和机制具有多元性和复杂性。第三个区别：制度一般不变，而体制和机制是可变的，具有灵活性的一面。制度狭义上是指我们的规章制度，但我在这里所说的制度并不仅仅是规章制度那么简单，而是一个更高层次的问题，是分配制度，是整个组织制度，是整个经营及管理制度等更广、更深的一个领域。
对于制度的作用，对于为什么我要把制度因素放在基本经验的第一条，我这里简单地举几个例子，来加深大家对制度的认识。
第一个例子，美国为什么能够在两百多年的历史之中缔造出一个人类历史上从来没有过的帝国？这有美国本身制度层面的原因，包括美国的政治制度安排、经济制度安排，经济制度包括产权制度、分配制度、期权制度、股份制等等；也包括美国文化制度、美国军事制度；还包括美国的移民制度，仅就技术移民这一条而言，就为美国留住或吸引了不少的精英，这是制度安排的原因。
第二个例子，我们这代人应该非常清楚：我国改革开放之前，什么东西都要票，如粮票、油票、布票、肉票等等，为什么现在什么都不用票了？这是因为我们虽然同在一种社会主义制度下，但是在经济制度层面上已经由原来的计划经济制度变为现在的市场经济制度了，政治制度虽然没有变，但经济制度变化了。我国现在几乎是除了缺“岗位”之外，基本上什么东西都不缺，这就反映出制度的重要性。
第三个例子，是我国的土地制度。迄今为止国外许多经济学家甚至国内有些经济学家还弄不清楚中国8%的GDP增长是真的还是假的，不少人以为是假的。实际上我国今年一季度GDP增长不止9.9%，已经超过10%，只是我们不敢说是两位数而已，才弄出一个9.9%。因为我们中国很多灰色经济收入甚至黑色和黄色经济收入还没有算入GDP，甚至财政的预算外收入也没有算入GDP，很多土地收入也没有算入GDP，等等。许多外国人弄不明白为什么我们中国大陆几年、十几年之间造就了一个个新的城市，或是完全改造了一个个旧的城市。为什么？这是因为土地是国家的，土地国有化的制度的作用，使得很多地方政府把土地拍卖得到的钱用在地方基本建设上，拉动了经济的发展，推动了城市化的发展，带动了地方经济的发展。而在外国土地是私有的，私人的楼房、土地如果不愿更换或搬迁，谁也不能动，谁也不敢动，因而新的规划还是实施不了，道路还是建不了。所以，我国的土地制度是我国今天快速增长的一个很重要的原因。
还有一些例子，比如说以前南头边检站有很多“蛇头”，给50元、100元或更多就能把你带过关卡。现在制度改变了，60岁以上的人不用办边防证就可以过关卡，60岁以下的交两块钱就可以办证，而且一办一年，于是“蛇头”没了，这是什么原因呢？是制度的原因。再如，国营企业为什么没有民营企业发展得这么快？就是因为经营机制有别、分配制度有异以及效率不同，诸如TCL集团、华为公司等之所以发展如此之快，主要就是分配制度、激励机制起了很大的作用。
宝安集团在制度建设上还有待提高，比如在法人治理结构的制度建设上我们就有过不少教训。原集团浙江公司的董事长、总经理和党委书记集于一人之身，权力过于集中，加上决策失误、独断专行，依靠从小长大的“把兄弟”，最终致使集团损失两千多万。这就是在法人治理结构的制度层面上出现了问题，说明了在一般情况下，董事长和总经理不能一个人兼任，特别是已经发现个性很强、独断专行的人更不能一个人兼任。董事长与总经理分开，一是有利于防止个人独断造成决策失误，二是有利于培养人才、储备干部以便将来能派上场。又比如我们的采购制度、预算制度、工程和招标制度、项目总结等制度的建立和完善，不仅可以有效控制成本、堵塞漏洞，而且可以有效杜绝腐败、防止犯罪，这也是制度层面的安排。
所以说一个成功的企业关键在于它的制度、体制和机制，一个好的制度能够使好人干好事，坏人也干好事，人才出成绩，庸才也出成绩，甚至庸才可能变为人才；而一个坏的制度和机制，不仅能使坏人干坏事，好人也干坏事，而且好人可能干更多的坏事，使得人才变成人灾。因为能力越大破坏力就越大，一个不是人才的人把老板或上司痛打一顿可能就是他最大的能力了，但是一个人才就可以把一个企业给破坏掉，甚至能导致其破产，弄走核心技术机密、搞走主要客户资源、带走人才骨干力量等，可见制度和机制是多么的重要。所以说一个组织、一个企业拥有人才并非难事，重要的是在你的制度下，让人才为你所有、为你所用。这就是为什么我要把制度放在基本经验第一条来总结的一个很重要的原因，就是希望我们用好的制度去调动人、激励人、奖赏人、处罚人、约束人、监督人。目前人力资源部与有关机构正在搞课题、做方案，打算明年在生物医药行业、房地产行业的分配制度和激励机制方面，在一些企业搞试点，做点探索和尝试，甚至以行业的平均利润为基点，超过部分按10%、20%或30%分成，分成的部分可以折成对企业的股份，假如年年有分成，则年年有股份。
二、必须坚持培养、造就优秀的人才和团队
人才是企业发展的基础载体和宝贵财富。必须把人才建设摆在优先发展的战略位置，积极营造促使人才脱颖而出、施展才华的良好环境，通过各种形式、方式和途径，培养和造就一批数量大、质量高、派得出、挑得起、靠得住、有本事的人才，培养和造就一支善于沟通、优势互补、团结合作、务实高效的团队。必须从企业安全的高度出发，充分发挥少数的关键人才的作用，做到制度留人、事业留人、待遇留人、感情留人、环境留人，使核心的、关键的人才不想离开、不愿离开、后悔离开。同时要做到核心的关键人才的资源丰富，后继有人。
有人把人分为五种：一是“人财”，二是“人才”，三是“人材”，四是“人在”，五是“人灾”。所谓“人财”是能够直接为企业带来财富的人，这种人对企业而言是20%的人创造80%的财富；所谓“人才”是指在某个方面有特殊才能的人，这种人是20%的人创造10%的财富；所谓“人材”是指有发展和培养潜力的人；所谓“人在”是指一个企业机构里面可有可无的人；所谓“人灾”是指对企业机构带来麻烦或灾难的人。这种分法不一定准确，但有一定的道理。所以，如何把握好、运用好“二八法则”，用好、用足、用活“关键少数”的人才，往往是决定一个组织效率和盈亏的决定性因素。因此，机制和政策在对待这些人上应该有所区别，可以特岗特薪、特事特薪，可以搞薪酬改革或分配创新的试点，各个企业可以根据不同的群体、不同的要求采取不同的激励和约束机制。
就宝安集团当前情况来看，在一两年内，最紧迫要找的有三类人：第一种是能够找到资金的人，哪怕利率高一点；第二种是能够找到好项目，或卖出项目和产品的人；第三种是能够创造财富，即能挣钱的人。目前我们的发展和人才不协调，现在集团房地产和生物医药两大行业都存在着派不出主要人才的矛盾，近年有两三个房地产项目人才派出方面遇到一点困难，生物医药行业如果再收购一两个企业就可能面临很大的问题，从1995年收购马应龙开始到现在8年时间，我觉得整个生物医药行业的人才和团队还没有真正建立起来。
我们在过去的二十年中也有不少用人不当和失误的教训，森林王公司及刚才在前面讲过的浙江公司都是例子，基于时间关系在这里就不一一展开。所以，既能培养起干部，又能防止用人不当，这是我们总结经验教训的一个重要部分。同时，如何培养和造就人才是我们很紧迫的一个问题。可以通过干部轮换、挂职锻炼、岗位交流以及实施继任者计划等，来加快干部的培养、选拔和任用。人力资源部门要真正成为“人才的工厂”，通过探索创新，建立“内部人才市场”，整合人才要素，优化人才资源，增加企业活力，提高工作效率，使真正想干事的人有机会干事。我们要通过先找对做事的人，再决定做对（正确）的事，也要积极收罗、慎重任用、知人善用。人最可怕的不是未发现自己的缺点，而是没有挖掘出自己的潜能，一般人百分之七八十的潜能还没有发挥出来。因此，各级领导干部不仅要给员工工作的机会、干事的机会、提拔的机会，而且更重要的是还要像牧师一样、像导师一样、像教授一样、像教官一样勤于教导，一级教一级，充分发挥每个员工的潜能。领导就是教导，要带头身体力行、言传身教，要对自己严格约束的同时，也要对员工进行必要约束，通过严格有用的培训、训练（如西点军校野兽营的训练就是个例子），从纪律、责任、诚信、服务、尊严、决心、勇气、毅力、坚忍等方面强化精神要素，使其从身体到灵魂如同铜铸一样坚不可摧，这样才能让人才培养起来、成长起来，才能让他们具备在将来担当重任的条件。因此，我们还要多形式、多渠道、多层次地对各工种、各技能的员工进行业务（专业）实用、管用的培训，进行思想教育等方面的培训。我们现在开放改革了，搞市场经济了，以经济建设为中心了，但各级干部也决不能忽视思想教育工作的重要性，从精神与物质相辅相成的关系层面上讲，精神演变的财富比物质创造的财富还要快、还要多。
人才的建立与团队的建立是两个层面的问题。我们要形成一个合理的人才梯队结构。不仅每个员工对自己的人生有个规划，而且我们各个企业应该尽可能为我们每个员工做一个职业生涯规划，这样才能够培养出更多的人才，留住更多有用的人才。同时，我们要提倡团队精神，要强调沟通、善于沟通、优势互补、团结合作、务实高效。实践证明很多矛盾，特别是领导班子之间的矛盾之所以出现，很大一部分是由于沟通不足、通气不够而逐渐形成并最终爆发的，因而一个团结的、具有战斗力的团队肯定是一个善于沟通的团队，这一点要特别提醒大家。
我们在场的大多数人都参加了前天的考试，本意是希望大家就像总结基本经验一样，通过你们的试题来告诉我们、来提醒我们、来建议我们平时听不到的、见不到的、想不到的事情，这也是给你们一个“发泄”的机会，你写多难听我都能看得下，也听得下，我的眼睛不会看着你的“愤怒”文字就充满血丝。但是我在前天的监考过程中听说有些同志还是不敢写出来。我不知道这是什么心态，叫你写、叫你讲，并不是要“引蛇出洞”再来打你的七寸，没有这个意思！不知道有些人是自作聪明呢还是理解错误。我估计很多人回答这个题目可能不太理想，因为这个论述题是我改卷的。假如这道题满分是40分而不是30分的话，这样就能使那些不能提出问题、不敢提出问题的人考试不及格，而敢提出意见、多提意见、提好意见的人获得高分甚至获得奖励。这个问题第一要引起我们高层的反思，是不是我们平时太主观、太独断、太不听基层意见了；第二是否有些同志自作聪明了，叫你提意见时不提，那么你们的员工也会仿效你们而不向你们提意见，你们工作也不会干得好，如果是这样的话，我们宝安集团以后会怎么样？培训还有什么用？总结经验教训又有什么意义？所以，还是要提醒一下我们的各级领导要多听意见，要使员工多提意见。
三、必须坚持科学决策、准确定位
要进行科学决策，就必须充分调查研究，深入基层一线，掌握第一手真实情况，了解全部最新信息；就必须按照量力而行的原则，结合和依据众多主客观因素，全面地和反复地分析、论证、比较、择优，立足现实、把握趋势、准确定位；就必须做到执行有力、落实到位、分解到人、迅速行动、全力以赴，使我们的工作从决策开始就保持正确的方向。
要强调决策前必须要坚持充分的调查研究，广泛听取意见，严肃认真地论证，要做到“五到”，即脚到、眼到、口到、耳到、手到，按照少数服从多数、“民主议决制”的原则通过会议进行集体决策。这里没有提出集中制，民主集中最终还是一个人说了算，我们提出“民主议决制”，也就是投票表决制。决策后要坚决执行，要实行追踪制度和责任追究制度。我们现在决策以后，对一个项目、对某项决策，没有完全地实行追踪制度，没有全过程地对项目跟踪好、反馈好、监督好，也没有实施责任追究制度，更没有项目完成后的总结归档制度，把该项目的全过程（哪怕是点点滴滴）的全部经验与教训、长处与不足总结出来，形成文字，最后归档保存，这样就能不仅使经办人、项目人员、领导人心中有数，而且使之经过日积月累而变成企业发展中最为宝贵的巨大财富。
作为一个领导干部，包括各级每一位干部，不仅要听好消息，更重要的是要爱听并重视坏消息，甚至是专人专门收集坏消息。对所出现的坏消息和一切困难，要积极面对、主动出击，然后迅速研究、逐一化解。这就是我们这些年为什么能走过来的基本法则和经验之一，必须要继续坚持下去。我希望大家对集团，好消息要报，坏消息更要报，只有有坏消息才能有危机感，才能时刻保持清醒的头脑，才能够迅速面对并有效化解问题。
研究一个公司为什么会失败，比研究一个公司为什么能成功所获得的知识、所学到的东西会更多，这一点要特别提醒各位。在决策问题上，青岛海信在决策是否进入一个新的领域之前，首先要成立一个部门、一个研究所，专门研究项目到底可不可行。若可行，这些人在介入以后会慢慢地放大成为一个事业部或一个公司。这说明了在决策问题上，人家是比较慎重的，因而风险就会相对地小一点，成功的机会就比较大一点，这是海信进入一个新领域的做法，我认为是可取的。有这么一个研究所，由专家去做，然后慢慢地扩大、壮大，这就是经验。
再一个是准确定位的问题。定位的内容很广泛，包括战略定位、项目定位、组织定位、市场定位、广告定位等等，定位比能力还重要，定位决定地位，很多企业或很多人失败的原因是没有找准自己的位置，或者是定位错误而造成的。比如说我们集团“一个中心九大总部”的定位，就定早了，至少是当时的形势背景和能力之下，是不够慎重的。又比如上海宝安大厦，在两三天的时间内，一定要把这个投资10个亿的项目定下来，一定要把合同签下来，这个定位也是错误的。在错误的地点（在浦东而不是浦西），选择了错误的项目（是写字楼和宾馆酒店，而不是住宅，而且裙楼也是5层，我们原以为裙楼的价格会比塔楼卖得高、卖得好，但上海的情况就是不一样），用了错误的人（整个经营管理团队里面没有一个懂房地产或做过房地产的人，就这样我们盲目地投资了这么大的一个项目）。就因为一个上海宝安大厦的错误定位，导致我们集团几乎破产。在定位问题上，我们有多深刻的教训啊！也由于在上海的宝安大厦和北京的两个房地产项目的定位错误，严重影响了我们集团在华东地区和华北地区的整个房地产布局，否则我们在华东、华北地区今天就不是这个样子，今天为什么重提定位，原因就在于此。还有森林王的定位，原来是想搞补偿贸易的，后来经过三番五次地论证后不搞了，搞独资了，一个森林王到现在已经亏了几千万；再有中百惠，也亏了几千万。在集团最艰难的时候，在集团历史上最需要钱的时候，这两三个企业却亏了我们一个多亿，教训是多么沉痛啊！但是在武汉租赁（以下简称“武租”）的收购问题上，我们的决策还是对的。武租的问题，主要是国家金融制度、金融政策和宏观控制等造成的，用人不当是次要的，因而不存在决策失败的问题。更何况没有武租就没有收购延中（收购延中所用的席位是武租的），没有武租就没有马应龙（收购马应龙的钱都是武租出的），没有武租就没有引进在座的很多同志。因此，武租的定位与上海、北京的情况完全是两码事。此外，在产权战略的决策中，总体上说也是对的、是成功的，收购上海延中和武汉马应龙就是典型的代表。当然也有一个最大的遗憾，就是在1991年我们上市后集团董事局主要领导没有同意收购深圳发展银行30%的股份，我们当时是有这种能力和实力的（需要3亿左右的资金），否则今天的宝安是另一个完全不同的宝安，这是二十年最大的遗憾！实践证明：做生意不是凑热闹，相反更要经得起诱惑，不能见异思迁。世界企业史表明：一个企业由于在1～2个重大项目的决策上失误导致破产倒闭的，不计其数。世界企业史还表明：一个企业如果仅仅是在项目决策上失误，失败只会占50%，但如果在该项目上又用人不当的话，则失败就是100%。实践也证明：一个企业不是因为机会太少而饿死，反而是因为机会太多而导致消化不良而消失，也是由于定位不够准确而导致的。由于定力不够、能力不足，很多企业不是被别人消灭的，而是被自己消灭的，是自己在运动中消灭了自己。所以，一个企业真正的能力、真正面临的挑战，不是在于它创造了多少机会，而是在于它更多地选对了机会。这里特别强调：今后一定要量力而行，不熟不做；还要特别强调注意防范中国社会转型期、变革期的政策不确定性的风险。如在1992年开始实施的参股战略就是一个典型例子。当时中国证监会还没有成立，政府审批及监管部门就是人民银行总行的证券管理办公室。我们当时成立了一个专门的项目小组，帮助国内十几个省市的三十几个国有企业进行股份制改造，并获得发行股票上市，从中我们挑选了最好的二十几家参股，总投资近5亿元。按照当时的规定：购买的法人股如有送股或配股的部分是可以上市流通的，而1992～1994年又是经济形势很好的年头，上市公司又是较好的企业，赢利水平较高，所以凭分红送股的收入（现金流大、利润高）就相当可观。有些当年回报超过50%以上，最低的也有30%。但后来情况发生了变化：一是证监会成立了，宣布法人股送股、配股部分不能上市流通，二是国家要实施宏观调控冷却经济，企业赢利严重受损，分红也少了，有的甚至没有了。可见，政策（风险）的不确定性是企业必须面对的最严峻的外部环境，也是在决策中最大风险的来源。
定位不代表到了位，要真正到位就必须贯彻执行，甚至落实到每一个人，还要检查、督促，再检查、再督促，直至每根针、每根毛发都动起来，直至每项工作任务圆满完成，产生成果。你们昨天上午培训的主题是“执行”，美国一个很著名的管理学家写了一本书就叫《执行》。我们历史上执行不力造成损失的例子非常多，我们宝安集团的很多设想，很多决策的流产或失败，大多数都是由于执行不力所造成的。最典型的例子之一就是我们早在1992年就提出了“圈地运动”，专门成立一个征地领导小组，还组建了一个副总牵头的办公室，但他们没有很好地把土地证办到手上，也就是没有很好地执行，否则我们在深圳的土地至少比现在增加十几、二十个亿的价值以上。
四、必须坚持稳健的财务政策
财务稳健是长寿企业的主要特征。任何时候都要始终坚持开源节流、勤俭办企业的方针；任何时候都要始终坚持把现金流和创造利润放在一切经营工作的首位，使之成为衡量一个企业经济效益好坏和经营水平高低的主要标准。通过强化财务预算，加强成本控制，规划资金安排，优化债务结构，加快营运速度，提高工作效率，为宝安集团实现持续、快速、健康的发展提供强而有力的财务保证。
利润是我们生存的基础，现金是我们发展的条件。强调现金为王，就是说没有现金流的生意，无论表面看来是多么诱人，但一定不是好生意。在大型项目的变现性和现金流方面，我们教训不少，比如上海宝安大厦、深圳盐田港项目、海口秀英街改造、北京京门大厦等等。当然，盐田港我们当初投了1.85亿，后来回笼了近4亿，总的来说还是赚了，但如果我们扛不过那一段时间就不可能赚到钱。秀英街改造现在置换成另外的土地了，但如果我们扛不过那一段时间，也过不了这个坎，就会破产。关于购进武汉南湖机场这个项目，总的来说是一个好项目，但它真正赚钱的不是在建房卖房方面，而是在后来土地增值方面。这是一个很值得我们研究的问题。实践证明：无论表面上看来多么诱人、多么好的生意都没用，企业都不能以此生存。所以为什么我们说没有现金流的生意都不是好生意，就是这个道理。此外，现金多，机会就多，李嘉诚的财富之所以能在每次经济周期或在每次经济调整过程中迅速放大，原因之一就是他坚持稳健的财务政策，能平衡好所有业务，平衡好现金流和利润的关系，平衡好短、中、长之间的关系，手上时刻还握着巨额现金。微软就更厉害了，没有一分钱银行贷款，300多亿美元现金在账户上，这更不用说了。
关于财务预算问题，我们集团的财务预算工作显然是做得很不足的，整个集团包括各个子公司大多数都没做好，现金规划、资金规划更没做好。到目前为止，我们集团在兼顾短、中、长项目的发展规划中，对每笔资金的使用、对每个项目的资金回收的计划，大多数都没有做过。这就是为什么我们这几年这么艰难和资金严重短缺的原因之一。我们1993年发5个亿可转换债券，假如市政府当时允许我们一上市就可以转换的话，那么19.3元的转换成本，一上市时就转换了（当时我们的股价是每股20元）。同时，我们在1993年已经预料到1995年国家宏观调控会到来，但没预料到时间会这么长，力度会这么大，以为股市不至于长期那么差，谁知股市一蹶不振，可转换债券没人转换了，迫使我们1995年12月31日拿出5亿多元还了持有可转换债券的股民（在当时的环境中，能一次性拿出5亿现金的，在中国内地恐怕为数不多）。为了信誉，在国家宏观调控最严峻的时刻（国债利息特别贴息达到年24%），我们通过各种上下方面的筹资（包括变卖资产），但也使我们因失血太多，严重伤了元气，因而丧失了我们在1996年的一个反周期的能力和获利机会，包括证券投资、购并企业的历史性机遇。更值得我们吸取教训的是，由于我们没有资金的规划安排，在1994年、1995年的时候还上森林王项目、中百惠项目、宁波项目、陕西打油项目等，你说这教训是多么深刻！而香港李嘉诚长和系的长处就是反周期能力特别强，善于逆向思维和行动，利用经济衰退为公司造福（收购兼并企业、低成本扩张）。当竞争对手紧急刹车或遭遇不幸的时候，自己却加大油门抢占地盘，或以低价迅速吞并对方。外国不少大企业还利用经济衰退之机，不参照行业原来的标准，改写企业的游戏规则，或者重新制定自己的标准。这都是利用经济衰退时机的作为。所以，强调把现金流和利润作为衡量一个企业经营效益好坏和经营水平高低的标准，就是这个意思。
关于优化债务结构。不是说叫你不要贷款，假如你能贷10年、20年的款就更好，只是叫你尽可能少要或不要短期贷款。假如是发全球债券，能发10年、20年、30年的，利率低的、时间长的，哪怕60%、70%的负债率，我也觉得并不可怕。假如说全是或者大部分是中、短期的贷款，负债率就是40%、30%，那也是很危险的。这就是关于优化债务结构的意思。
所以，稳健的财务政策是长寿企业的主要特征。在这个问题上，还要强调速度，要提高整个经营效率、资产运营效率、资金运营的效率。宁可利润少一点，也要周转快一点、现金多一点。要强调财务的素质，要增加流量、提高流速、控制流向，要把资金纳入战略规划和战略管理之中，要平衡好短、中、长的资金计划及其战略资源的储备，这一点很重要，请务必记住。比如说有些战略储备项目，正如我们现在收购一些农场、林场，一般就不要高于我们净资产的20%，占总资产的比例多少，有一个严格控制的范围，必须锁定。根据我们的经验教训，有些现在没有现金流但以后会有大量现金流、有巨额回报的项目你不能不做，这是战略储备或战略投入，但要控制好一个比例。比如说我们现在储备一些土地很便宜，但升值很快，虽然我们这两三年没有现金流，但我们却不能不做，那么我们就要衡量它占我们资产的比例是多少，不能超过这个锁定的范围，再好的项目超过这个范围就要慎重，就要考虑放弃。
同时，要强调清楚自己的家底，不能一笔糊涂账。许多领导不清楚自己的家底，做房地产不知道自己还有多少房产、多少铺位没卖完，新项目卖完了，老项目又忘了。我的意见是一年清一次资产家底，每个单位的领导，特别是一把手必须清楚你的家底到底有多少，有多少库存积压，怎么尽快把它盘出去，不能公司发展越快、项目越多、资产越庞大，库存却越来越积压、家底也越来越弄不清楚。另外，还要特别强调不能对外提供担保或互保，任何时候都不能为外公司、单位和个人提供担保和互保，这些都是稳健财务政策的一个组成部分。
中国企业从来不缺“漂亮仗”，也不缺高成长，比如说有些地产公司默默无闻，但一个项目就可以把这个地产公司的名气炒起来了，就可以变成一个全国的知名企业了。但能够维持10年、20年以上的持续成长的企业，在中国来说还是寥寥无几。什么叫持续成长？就是说今年1个亿的利润，明年要不少于1个亿；不能说今年8000万，明年9000万，后年就6000万，虽然你有利润，但这不叫持续成长（更不能中途出现红字亏损）。从改革开放到现在这段时间来看，能够持续成长的企业在中国并不多。
我们希望宝安集团今后能够成为一个持续成长的企业，我也希望你们所经营的企业首先要做到持续成长，哪怕是增长幅度小一点，每年10%。要做到持续成长，就等于在马拉松长跑，需要坚强的意志、长远的规划，特别是财务（资金）的计划、平和的心态和理性的节奏，否则你绝对做不到持续成长，这一点要提醒大家。
降低负债比率，调整债务结构，增加现金流量，强化融资能力，拓宽融资渠道，将是宝安集团一段较长时间内的中心工作和首要任务，也是壮大实力、扩大影响的前提和关键，所以号召全体干部员工要为之努力、为之奋斗，并在最短的时间改变这种局面。
五、必须坚持抓住机遇、大胆创新
创新是一个企业的灵魂，也是一个企业兴旺发达、永葆生机的不竭动力和源泉。我们不仅要能够发现机遇、捕捉机遇，而且要善于创造机遇、主导机遇，不失时机地把机遇转化为成果；我们不仅要大胆创新、敢闯敢干，而且要善于创新、善闯善干，始终坚持创新以结果为导向、以实效为目标；我们不仅要勤奋学习新知识，而且要善于思考新问题，把虚心学习、潜心学习、专心学习变成生存、生活中不可分割的组成部分，使我们的工作始终把握规律性、体现时代性、富于创造性。创新没有止境。要实现抓住机遇、大胆创新，就必须始终服务于、服从于人类社会和市场的需要，自觉地、坚定地革除那些影响发展、妨碍发展、束缚发展的一切不合时宜的思想观念、行为方式和体制机制，使我们不断形成持续发展的核心竞争优势。
我们宝安集团在二十年历史中有过新中国的八项创新，第一个股份制企业、第一张股票、第一个发行可转换债券、第一个发行中长期认股权证、第一个在证券二级市场上收购上市公司等八项创新。但是这八项创新中有些现在是不能再做的了，要是你现在还用以前那套方法去收购延中你会犯法的、会坐牢的。中国社会的发展趋势，已经由原来以市场建设为中心，开始朝法制建设方向切换了（强调整顿市场秩序就是切换的序幕），因为市场经济本质上就是法治经济。当时没有相应的法规，你收购延中可以，做得不太合适，罚点款就可以了，现在不行了。那么现在应该在哪些方面、哪些领域去创新？总的说来，就是法律上没有规定禁止的地带去创新。所以号召不仅要大胆创新、敢于创新，而且还要善于创新、善闯善干，就是这个意思。就像一个好律师打官司，就是要善于在法律上没有规定的灰色地带去打赢官司，因为任何一个法律体系都是滞后的，先实践再立法，很少说是我先把法立好，你再按照法来做，大陆法系和英美法系都是一样的。一个完全按照法律打官司的律师，只能说是个及格的律师，但绝对不是个好律师。需要指出的是，创新也是有风险的，创新如果太超前，一不小心你就容易成为“烈士”。如果我们发行了5亿元可转换债券，最后没有人转换而需要偿还就是创新带来的代价。但没有5亿元可转换债券的钱，我们不可能投这么多、这么大的项目，没有投这么多、这么大的项目，就不可能导致我们消化不良，就不可能使得我们现金流断裂，几乎破产。但是，我们也不能因为创新有风险而不鼓励创新，因而我们提出来要大胆创新的同时还要善于创新，而且要在抓住机遇的同时不失时机地将机遇转化为成果。
需要强调的是，允许试，大胆闯，容忍在试、闯的过程中犯错，更要容忍失败，这是我们的优良传统，不仅必须坚定不移地坚持下去，而且还要比以前做得更好。还需要强调的是，各公司既要做坚强有力的执行者，也要做政策制定、修订的建议者，做什么、怎么做不要总要等我们的指示、命令，而是要靠你们的创新、你们的行动、你们的实践来向集团建议、向集团证明怎样去做才会做得更好，然后推广开去。因为集团的组成不仅是集团总部，也不仅是集团总部几个领导，更不仅是说我个人的事，这是大家的事，这是大家每个人必须肩负的一份责任，必须靠大家去实践，靠大家去创新。无论是过去、现在还是将来，集团存在和发展的结果都是大家共同工作的效果的总和，以前是这样，现在是这样，今后也是这样。这一点请大家务必记住。
我们的创新活动，必须要抓住我国二十年战略机遇期内重大的机遇，紧紧围绕着城市化和国退民进等以及由于各种周期变化、国家政策调整带来的有利时机、商机，用自己创新的思维、方法和手段，以实求新、以特求新、以深求新、以精求新地去活动、去行动、去实践、出成果。需要告诫大家的是，我们在创新的过程中，不一定非要做最早行动的人（摩托罗拉的钵星计划的失败就是一个例子），但要争取做把创新运用得最好的人。
需要强调的是，不要做有口袋、没脑袋的人，要做到无处不学、无所不学、无时不学，要用标杆学习的方法，既要向最大的赢家学习，也要研究最大的输家；不仅要学习成功者，而且还要研究失败者。因为凡是赢家，他都有一套赢的方法、赢的本领，既要向赢家学习他赢的本领，又要结合自己的实际需要，就可以把自己变成最大的赢家；也要研究最大的输家，研究他为什么会输，它最大的教训在什么地方。前面我说过，研究失败者比研究成功者可能学的东西更多。把人家正反的两个方面都学到了，你就是最出色的人、最强的人了，这就是“和”，这就是标杆学习（研究）方法。
学习的目的、学习的成果不仅是知识的增加，更重要的是行为的改变、基本思维方式的改变。学习的目的全在于运用，要努力做到学以致用、用而促学、学用相长。
六、必须坚持正确处理发展与调整的关系
发展与调整，是企业由壮大到强大的必然要求，发展是目标，调整是手段。通过发展进行调整，就是要求我们既善于用发展的眼光看待前进中的问题，又善于在发展中解决存在的问题。通过调整促进发展，就是要求我们既善于运用调整的手段解决发展中存在的问题，又善于通过不断卖出舍弃一些、不断买进吸收一些，以达到不断整合优化自己、不断提高提升自己、不断壮大强大自己；就是要求我们既善于准确把握逆向思维和方法，又善于把握和充分运用经济周期、技术周期、人口周期、股市周期、政策周期等周期性的规律，使其服务于我们事业发展的需要。
发展和调整的关键，是善于运用加减法。调整一般指卖出一部分、减去一部分；发展是指收购、增加一部分，即用加法。做强是靠减法，做大是靠加法。做加法容易，做减法难。加法使人优秀，减法使人杰出；加法让人高兴，减法让人心痛。
开展新的业务和退出旧的业务，这是企业成长过程中不断遇到的两件大事，基业长青的公司无一例外地都是舍弃业务的高手，通过舍弃业务来达到企业从强大到壮大再到更强大的目标（美国通用公司就是一个典型例子）。通常来说，需要舍弃的业务分为几类：一是不符合企业战略转移方向的，二是处于衰退期的产业，三是受资源和能力约束的，四是缺乏竞争优势的，五是非主营的而企业又无意扩张的，六是不良资产，七是没有利润空间的，八是不能为顾客创造价值的，九是由于上市、合并、重组或独立分拆发展等特定目的需要的，等等。我们在这方面是有经验的，因为我们曾专门成立过“关停并转”办公室，可能是全中国第一个成立“关停并转”办公室的企业。要说明的是舍弃或退出要选择好的时机，不论是业务扩张还是业务上的舍弃，其核心就是要专注培育企业的核心竞争力。
发展与调整的关系提到了五个周期，即经济周期、技术周期、人口周期、股市周期、政策周期。经济周期又分长周期、中长周期、中周期和短周期。长周期60年左右，中长周期是12年左右，中周期7到8年，短周期2到3年。周期理论学问很高深，我在基本经验里把这几个周期写进去，就是希望大家有时间好好研究这些周期对我们的发展带来的影响，我们应该把握住这几个周期里所提供的机遇。从大的方面来说，一个大的周期甚至和一个帝国的崛起有很大的关系，苏联就利用资本主义世界（美国）1929到1933年经济大萧条的经济周期，趁势而起，从而大大增强其综合国力，并在二战中一举崛起。中国也将利用21世纪初头20年的经济周期和战略机遇期，发展自己、强大自己、壮大自己。
技术周期一般来说是50年，为什么IT产业在1999年达到顶峰、在2000年衰退，这与技术大周期有很密切关系。从计算机开始兴起到1999年基本上是25年左右的时间，达到了顶峰。现在的IT产业是靠不断改进技术、不断的高投入来维持它的生命，但应该说这个产业顶峰已经过去。而下一个技术周期到底是生物医药、基因工程还是纳米技术，还有待观察。一个技术周期的过去和一个新的技术周期的到来，是提前做交替的，是在上一个技术周期的中期就开始的，不是等一个周期结束后另一个周期才到来。
人口周期也是一个对经济发展有重要影响的周期。中国为什么现在经济发展这么快？我认为除了与土地制度、市场经济制度、改革开放政策等有关以外，还有一个很重要的因素，即20世纪50年代末、60年代和70年代初出生的这批人现在已经是三四十岁的青壮年了，这些人结婚生子、买车买房，其独生子女也要很大的消费，这批人受益于改革开放的政策，积累了一定的财富，也敢于消费，对拉动中国经济增长的作用很大，这就是人口周期在里面起作用。所以，一个国家的崛起有很多原因，我们经济增长的势头为什么这么强劲，人口周期在里面也起到了重要的作用。我们做生意知道了这些知识、了解了这些周期，不仅对个人有相当大的好处，而且对企业决策和发展有相当大的好处，对搞生产经营和资本经营也有非常大的好处。
政策周期也非常重要。政策周期一般与经济周期有反向作用，以调整热与冷、通胀与通缩，实际上是反经济周期的，经济过热了，政府就出台一些政策冷却一下、调控一下；经济萧条了，政府就出台一些政策加温一下、刺激一下，这是政策周期，也是一个很高深的学问。
了解经济周期等周期最核心的、最关键的，是要不断培育、强化、打造我们的反周期能力，在经济周期处于低谷时我们有能力扩张，在经济周期处于高潮时，我们可以储备很多的现金，可以顺利地、价格合适地退出一些领域。所以，更好地学懂经济周期，你就能够使你更好地知进知止，知道何时何日前进，怎么进；知道何时何日退，怎么退（停止）。
因此，要了解周期、认识周期、运用周期、把握趋势，而且要把握最大的趋势。要善于利用这种趋势和周期，要善于造局，也要善于出局，这样我们的发展才会更加迅速、更加持续、更加健康、更加强大。
七、必须坚持生产经营和资本经营相结合
实业是资本经营的基础和根本，也是企业能够保持持续、快速、健康发展的前提和条件；资本经营是手段，也是企业实现超常规、跳跃式发展的杠杆和技能。坚持生产经营和资本经营相结合，坚持以小资源控制大资源，坚持两条腿走路，坚持长中短结合，是宝安集团做好、做强、做大、做久的保证。必须在坚实的生产经营和经济效益的基础上，加快资源的流动性和变现力，提高资本的回报率和扩张力，使资源产生财富的放大和乘数效应。
坚持生产经营和资本经营相结合，首先要把实业做好，把生产经营抓好，把基础打牢固。我们昨天看了电影《首席执行官》，可以做个比较，1992年海尔用了整个身家1.2个亿去建海尔工业园，而我们在1992年时已经有近5个亿的资产了（1991年发了6000万股票就募集了1.8个亿资金）。海尔1992年利润是3000万，我们已超过1亿，海尔1993年利润是5000万，我们已达2.4亿。回过头来看，现在海尔每年的销售额是600亿。包括海尔、TCL、联想等企业，在1992、1993年时都还没有我们这么大的经济和资金实力，也没有我们这么大的影响力，反过来，我们现在却落后人家很多，距离也在不断拉大，影响力更不用说了，什么原因？原因有很多，十条基本经验里面就包括大部分原因，但有一条可以肯定，人家还是以实业为基础，实业很强大，实业做好后再去搞资本经营。假如我们在1992年时拿出一两个亿去建一个一两千亩的工业园，甚至是更大的工业园，我看现在已经很厉害了，仅出租厂房一年的收入都很可观。
关于如何以小资源控制大资源，我在年初的会议上已经讲了，今天就不打算细说了。
关于坚持两条腿走路，首先要好好地经营实业。当然两条腿走路含义很广，包括我们现在做房地产和生物医药，做房地产包括做房产的、做地产的、做商业物业的，这些都是两条腿走路的具体表现。不仅要积极慎重地进行战略投入，而且还要加大产业产出，这也是两条腿走路。要增加房产地产的产出，加大对农场、林场的战略投入、对商业物业（铺位）开发的投入。
关于坚持长中短结合，总体来说，就是平衡发展、协调发展，做到统筹兼顾。
资本经营本质上就是要把有限的存量无限地发挥它、放大它，最大限度地实现增值的目标，也就是说要善于运用你的脑袋来扩大你的口袋，在预期收益上做文章，将预期收益资本化，用明天的钱来办今天的事。资本经营是通过力矩、支点、力臂等要素，通过借力、使力等办法进行操作，直至完成。调整与发展是用加、减法，而资本经营的关键是善用乘法，就是用专业去乘市场，用思想去乘资金，用关系去乘企业，等等。乘法的链条越长，成功的机会就越高，成就也会越大（乘法使人成功）。假如能够把乘法变成乘方，那就更加厉害。这就是资本经营的概念。你们应该知道，我们做资本经营成功的例子有很多，延中、马应龙、龙舟，当初我们用了四五个公司分散控制了龙舟，但最终为什么退出龙舟？就是因为我们“关停并转”，有些公司不再保留了，武租、安信、威海国合都不保留了，几个公司都不存在了，打报告给中国证监会要求把其股份集中在集团名下，证监会不同意，没有办法而被迫卖出。为什么要收购延中后再退出延中？延中当时的市盈率几百倍，而且延中的资产并不十分优良，问题不少。我们很需要资金，更重要的是我们当时资金链断裂，法院、银行、债主都瞄着我们手中的延中股票，到了不卖不成的时候。长春兰宝的运作也是很成功的（兰宝这个名字还是我给起的），当然兰宝上市我们没有参与，我们评估了风险。当时长春君子兰集团以其小汽车的油箱工厂的股份，我们用企业产权，即用深圳腾达公司在布吉的几栋厂房来折成兰宝的股份，我们占50%多，对方占40%多。但为什么我们最后退出？因为觉得风险很大。按照约定，兰宝公司的董事长、法人代表是由我们当的，但他们后来在没有经过董事会和我们同意的情况下，就把我们的法人代表给换了，换成了他们的人，这种环境怎么得了？他们想尽办法到国家轻工业部活动拿上市指标，之前来找我们，希望我们退出，找另一家进来，包装上市。我们经过再三研究，权衡利弊，觉得这样包装上市圈钱，法律风险很大，弄不好以后会出大问题的。最后我们决定把我们原来折进去的企业拿回来，再给我们几百万的现金做补偿。还有吉马公司的运作，是用我们在退出大连新世界公司时给我们的一层办公楼，再加了一些现金，来置换洮南政府的股份。还有运通物流公司（原龙岗储运公司）也很典型，我们几乎没出什么钱，用运通物流原来的存量资产，先把布吉镇持有的股份拿过来，再把龙岗区持有的股份拿过来，我们原来占33%，现在100%全是我们的。运通物流这两年为我们的现金贡献非常大！所以我们在资本运作上经典还是不少的。当然，也有教训，也有不好的，甚至是失败的，如威海国合、大通、威达等公司，但教训、失败和损失相对来讲是小的，是次要的，而收益是巨大的，经验也是值得传诵的。
在资本运作的问题上，我们现在紧迫要做的，就是要打造和建设几个资本运作的平台和融资的平台。要值得注意的是，当社会几乎都在关注同一个问题的时候，通常就是转机，就是大势翻转的前兆，当退则退，当进则进，处理要果断（这一两年上海有些人在香港买壳、洗壳，翻云覆雨，收获不少，应该很值得我们研究和深思）。
为了更好地搞好资本经营，集团资产经营部要相应地建立从中央到省市的三级信息网络，范围要涉及到国资委（办）、法院、拍卖行、银行等等，要做到锁定范围、锁定单位、锁定对象（谈判人员）。有条件的公司，甚至可以经过集团同意后，设立专门的岗位、专门的人员，来专门从事资本经营工作。
八、必须坚持资源集中性原则
资源集中性是企业获得竞争优势的基础，也是形成自己特色的条件。坚持集中力量，整合资源；坚持有进有退、有为有不为；坚持运用自己的优势，发挥自己的专长；坚持抓住关键问题，解决主要矛盾；坚持突出自己的个性和风格，使之形成独具一格的、持之以恒的、难以替代的核心能力和竞争优势。
在资源集中性方面，我们有过不少教训，也吃过不少苦头，这种苦头直接导致了我们1995年成立“关停并转”办公室，这是行业分散、地域分散、精力分散、财力分散等诸多要素分散的结果，是我们陷入了急功近利的陷阱的结果。
坚持集中优势兵力打歼灭战，找准焦点，集中力量办大事，才能够适应当前环境和现实的需要。因为在游击战和运动战中容易消耗自己，也会消灭自己，所以就必须要集中优势资源打歼灭战。如果打一枪就换一个地方，最后子弹打完了，地盘也没有了，根据地就失去了。
坚持资源集中性原则的另一个客观因素，也来源于现阶段社会法制落后，制度不健全，人们的职业道德水平不高（道德风险、道德成本更高），所以从操作上就要尽量避免设立新公司或少设立新公司。就像集团现在的地产部和恒安公司两个牌子一套人马一样，人、财、物、印章由集团统一管理，经营权则放开。将来的生物医药部、农业部等部门，在管理上要实行事业部制，在经营运作上特别是在分配（激励）和约束机制上要实行公司制这种模式，这是一种混合模式，在当前环境下是适用的。当然，一个部门要像一个公司一样具有活力和创造力，就必须具有一套好的适用的制度相配合（集团正在研究和解决这个问题）。比如集团原来设立资产经营部而不成立安信公司的话，我们也不至于在安信最后亏掉了辛辛苦苦挣来的8000万元，这也是一个深刻的教训。需要特别指出的是，现在诸如武房、科技园、红莲湖、上海宝安等几个公司，为了适应的资本运作、融资或者项目的需要，已经设立了几个新公司，还不排除因需要而继续增加。对这些公司的管理，对人、对财、对资金调拨的管理、对印章的管理等，必须实行统一的、集中的、严格的管理，防止再出现我们集团以前出现的失误，因为疏忽大意错误使用一次公章、合同或担保，也会导致一个公司的破产、倒闭。
九、必须坚持加强文化、品牌和信誉建设，注重科学技术
文化、品牌、信誉和技术，是企业无形资源的核心体现，也是最能保持持久增值、无限增值的关键资源。当今世界，文化与经济相互交融，文化的力量深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中，并发挥着越来越大的影响力。必须切实加强企业文化的建设，锤炼核心价值观念、经营理念、管理哲学、职业道德的内涵，形成崇尚科学、尊重人才、鼓励创新、恪守职责、重视纪律、遵守规则等行为习惯和良好氛围；必须努力塑造长寿品牌的价值，善于品牌经营、强化品牌维护，打造一批强势品牌；良好的信誉是价值无限的资产，必须大力强化信誉及其增值的建设，坚持不懈地使信用、商誉不断得到加强和提高；科学技术是第一生产力，必须真正掌握、运用甚至创造先进的、适用的、最好的技术和技术标准，使技术最大限度地发挥作用。
这一条有四个内容，第一个内容是讲文化。我前面也讲过，美国文化也是美国强大的一个因素。美国文化包括好莱坞、迪斯尼（娱乐文化），NBA球队（体育文化），可口可乐、麦当劳（饮食文化）等等。美国人是经营文化、出售文化的高手（如大厨是做饭的，而营养师则是具有文化的层次了），好莱坞拍的影片，把有些人物形象都变成一些玩具，变成一些卡通片来经营。比如耐克和乔丹。再比如姚明，姚明除了球打得好以外，美国人还看中了中国13亿人口的巨大市场，姚明一到美国，中国有的企业都去那里做广告，这是一个多赢的方案，别人也看到了华人的市场、中国的市场。这就是为什么会说文化是与经济交融的，并深深熔铸在企业生命力、创造力和凝聚力之中的。比如说企业文化，为了适应形势的变化，我们二十年基本经验的总结、我们正在修改的规章制度、我们正在整合的整个CI体系，都是我们企业文化的重要的组成部分。我们现在重塑、推出我们的价值观，提出我们的企业使命是为顾客创造价值、为股东创造财富、为员工创造机会、为社会创造效益。我们的核心价值就是资源增值；我们的经营理念就是以顾客价值为导向，以利润现金为目标；我们的管理理念是人才为本、创新为源；我们的团队理念是真诚关怀、敬业负责、务实高效、合作进取；我们的哲学理念是用变的思想认识世界，以和的方法改造世界。世界在变，你不用变的思想认识世界，不懂得知变，不懂得应变，不懂得改变，不懂得怎样去融汇、融和、融化，又怎么行？我们的团队理念也特别提出了敬业，特别强调关怀，不仅是上下级之间、同事之间、经营伙伴之间，而且对社会其他相关人士或者弱势（困难）群体，都要给以关怀。
企业文化不是一朝一夕能够建立起来的，我们到今年有二十年的历史，重塑价值观就是通过我们重新统一印制，挂在我们的办公室、会议室、工厂（厂区）等场合，使得我们天天、时时抬头看得见，希望日积月累就会形成我们坚不可摧的、优秀的企业文化。企业文化有三条定则，第一，企业文化是由内决定外的，但由外可以知道内；第二，企业文化不是贴上去的，而且也贴不上去；第三，企业文化总是深深地打着各级领导班子特别是一把手的烙印。领导人的言行会影响到企业文化的建立、发展和完善，可见各级领导对企业文化建设的作用是重大的，影响是深远的，因此你们必须要作出榜样，必须要肩负起责任，必须要共同努力来建设起我们优秀的文化。加强企业文化建设，还要求我们行为立制、心中立德、脑中立标，要努力培养起宗教式的信仰文化。在企业文化的建设中，要特别强调必须要建立起纪律文化，纪律文化必须具有自觉性和强制性的特点，历史证明：一个没有纪律的组织就是一群乌合之众；只有纪律文化与创新思想结合，才能使企业达到卓越并持续卓越。
第二个内容是品牌。马应龙搞了一个品牌战略，我看了觉得不错，要坚持下去，不断完善。但我们集团总的来说，品牌特别是房地产品牌的建设是很落后的，精品不多，名称不统一，有些花园连我们“宝安”的名字都没有，大多数楼房没有我们“宝安”的徽号。今后一定要注意、要改正、要统一，要把我们“宝安”徽号的识别（制成成品、瓷片）装上去。要处理好品牌与产品质量之间的关系，只有好的质量才有好的品牌。我们要明白，资产很多是负债，而品牌才是价值无限的、潜力最大的、属于自己的资产，我们必须要很好地建立并加以利用。
第三个内容是信誉。从做人的角度来说，我们这些人的信誉都是不错的，从企业的角度来说有些也不错，比如马应龙、吉马、武房等企业。但集团总部在深圳银行界的信誉就不太好，因为欠人家的钱还没有还上。但我相信，只要我们有了钱，把利息清掉，还有一定的现金放在银行里，或是把贷款的钱还掉，我估计对银行的信誉很快就会改变过来的，有钱在它那里，信誉就会改变。但其他方面的信誉不是一朝一夕就可以改变或形成的，这点要提醒大家，信誉很重要，信誉是价值无限的资产，今后一定要加强所有有关信誉方面的建设，努力做到社会大多数人的持久的公认。
第四个内容是科学技术。科学技术是第一生产力，世界上每次重大的科学技术的发明、创造，都极大地推动了人类进步，改变了人们的生存方式和生活方式，造就了称王称霸的成功企业，也造就了一批拥有百万、千万、亿万财富的人。包括电、电话、蒸汽机、汽车、飞机等各种发明，都造就了很多很大的企业和亿万富豪，如爱迪生、盖茨等。美国的福特不仅是汽车大王，而且还是生产流水线工艺的发明人，可见科学与技术的重要性。技术使一个国家拥有霸权，或者是使一个国家成为帝国的重要关键。英国通过枪炮的发明和航海技术的改良，使自己变成英联邦帝国；美国通过自己先进的军事技术，缔造了一个人类历史从未有过的超级帝国；由于发明了马鞍这一实用技术，成就了历史上的蒙古帝国，使蒙古帝国能够一直打到了欧洲，打到了波斯湾（没有马鞍就等于人的脚着不了地，因此骑马时手就用不了力，用不了力就很难骑着马杀敌，马鞍的发明也就解决了这个问题）。所以说技术的力量相当大。而我们目前不管是从生物医药方面还是从别的方面还远远谈不上对人类、对社会通过什么重大发明而做出贡献，马应龙痔疮膏也不能说是重大发明，所以我们要特别强调：不仅要进行技术创新，而且还要不断地改造和改良技术，从而使技术得到不断的进步。
十、必须坚持构造良好的网络平台
创造一个良好的经营环境是企业成功的必须选择和必然要求。因此，必须以认真负责、勤奋敬业、专心用心为前提，坚持用谦虚、克制、执着、柔和、守法、灵活、服务，去创造一个社会公共关系网络，正确处理好与政府和政府部门、顾客、股东、银行、传媒等相关的关系；坚持用真诚、友谊、尊重、信用、互动、合作、共享，去构建一个面广、细密、量大、质高的人际关系网络，正确处理好物质利益与精神情感的关系；坚持用先进适用的技术设备，精益求精的专业精神，积极开放的工作态度，去构造一个庞大的信息（化）网络。坚持从网络中不断发展网络，坚持从网络中不断完善网络，坚持从网络中不断运用网络，从而获得更准确更完整的资料、更新更快的信息、更强的效应、更广的空间、更大的支持和更多的机会，为我们正确地决策提供有力保障，也为我们事业的发展构造一个巨大的系统支持平台。
关系不仅是企业内、外、人、事和信息之间形成良性互动的纽带和粘合剂，而且是企业宝贵的财富。所以，关系是生产力，关系是成功的幽径。企业要保持持续的发展，需要一个支持系统：生存支持系统、发展支持系统、环境支持系统、社会支持系统和智力支持系统。应该说，建立公共关系平台、人际关系平台和信息关系平台与这些支持系统本质上是一致的、相关的。而三个网络平台的总体要求都是：认真负责、勤奋敬业、专心用心、持之以恒地去做。对于公共关系的平台，我们应该对别人谦虚、客气、克制、忍让，就是我说的要“站着身子做人，弯着身子做事”，学会做人与做事相结合。《从优秀到卓越》这本书讲得好，领导人就应具有谦虚、克制、执着这三种美德。对事业要执着、对别人要谦虚、情绪要克制，办事要柔和，经营要守法，不合法的事我们不能做，要做就要做得合法，做那些法律上没有禁止的，或者做那些绕过法律但又不违法的，这就是守法。我前面也讲过，中国现在已经开始向法治环境切换，因此守法是企业做久的保证，而守法的前提是要学法和懂法。除了必须坚持守法之外，我们经营上还要有自己的灵活性，我们应该具有很强的服务意识和很高的服务质量，去创造一个很好的公共关系网络，去处理好我们与政府及其有关部门、顾客、股东、银行以及传媒等方面的关系，这就是建立好公共关系网络平台的内涵。
关于人际关系网络平台，如何建立人际关系网络平台？首先，还是要求认真负责、勤奋敬业、专心用心，用我们自己的信用、用我们对别人的真诚、用我们对别人的友谊、用我们对别人的尊重、用我们与别人的互动，在合作、共赢、互惠、互利的原则下，去建立一个好的、质高的、面广的人脉关系网。坚持要以礼待人、以诚待人、以情待人、以义感人，病中探视、生日祝贺、节日问候、健康祝福等等，打造出一条“人脉高速公路”，善于把人脉变成金脉。要不断扩大你的网，要做个好渔人（渔人不仅善于懂得编网、结网，而且善于把握撒网、收网），善于层层结网、环环相扣、广结善缘。要充分运用好同学、同乡、亲戚、朋友、师长、领导、故旧等关系，“从领导中发展领导、从朋友中结交朋友”，要“无事也登三宝殿，每逢节日倍思亲”，不能无事不登三宝殿，没事就不理人家，等有事的时候才想起人家、才去找人家，那么你怎么能建好人脉关系网络？没有事情办就不找别人，就会弄得信誉不好，当你第二次有事再找、再请别人办事的时候，别人就不会理你了。因此，要在没有事情的平日时间，也坚持隔三岔五地、逢年过节地打个电话、登门拜访问候一下别人，礼是有大有小有轻有重之分的，也不是叫你天天送金银珠宝给人家。要表达一份感情、表示一种心意，送点水果、保健品、健康食品，即使寄个明信片也是可以的。人脉关系非常重要，要坚持“积极主动、合理合法、中介配合、利益共享”的十六字方针。还要再次强调坚持守法，我们现在有些立法的确是滞后的、陈旧的，比如说税法，假如要查税，很多企业都会查出问题来的，为什么？因为我们的税法目前还没有修改，应该说有些规定已经不太适应当前的环境了，比如个人收入调节从800元起征，企业所得税方面税费有些过重，但只有守法了，你才能把企业做强、做大、做久。中国现在正处于大变动的时代，好多“大富豪”没有好好地守法，就出了问题。如杨斌、周正毅等不少人失败的原因，一个是他们太狂了、不谦虚了、不客气了、不柔和了，另一个就是没有很好地守法。最近，集团发了五本书给大家阅读学习：《执行》《柔道战略》《基业长青》《沉静领导》和《从优秀到卓越》。其中《从优秀到卓越》一书所谓“八大惊人发现”之一，就是大名鼎鼎的明星CEO几乎都不是卓越公司的CEO，卓越公司的CEO相似到几乎都是一个模子刻出来的，他们清一色谦虚、不骄傲自满、不张扬造势、默默无闻、处世低调，只是一心一意地做好自己企业，使之走在本行业的前沿。因为你不是演艺明星，当明星要成名第一个就是要不断搞点绯闻，这样人家才会记得住你，当明星如果不搞点绯闻出来，别人就会把你忘记了。做企业不行，企业可以出名，但人不能出名。做企业跟做经济学家也不一样。经济学家有两类，一类是真正有本事的，真正有经济理论方面的研究成果，另一类是靠出谬论、怪论出名的，甚至大胆的言论经报刊登出来就变成了著名经济学家，有些刚出道就成了著名经济学家，因为他见报多了，谬论、怪论、大胆的言论多了，所以采访他的人也多了，因此他也就成名了。所以，我们不是做明星，不是做经济学家，要踏踏实实地做好自己的事。现在有一门学问叫“人间学”，教你如何做人、怎么待人，对于不管是什么文化背景的、有什么嗜好或显著缺陷的人，都要承认别人存在的价值，不要盲目比较、轻视或否定别人及其文化。
总之，不发展人脉，不打通血脉，要做好、做强、做大、做久一个企业，是不可能的。
以上十条，是我们宝安集团在发展和建设中必须坚持的基本经验，它是一个企业成为长寿企业的基础和条件，也是一个企业成为成功企业的关键和保证。基本经验的总结，标志着我们从经验管理到科学管理、从科学管理再到文化管理及其高度融合的管理理念和方法的开始实施，标志着指导我们走什么样的道路、怎么样走路、应该做什么、怎么样去做等方向性定位，及战略、策略、政策等问题的确立，这是建设宝安集团的必然要求，是我们艰辛探索和努力实践的必然结论。
实践没有止境。基本经验是动态开放的系统，需要我们解放思想、实事求是、开拓进取，在学习中反省自己，在实践中改造自己，在总结中提升自己，使基本经验的内涵在自己的具体工作中日益丰富、不断完善；需要我们谦虚谨慎、永不自满、善于借鉴，将人类社会中适合于我们自己发展的先进思想、成功经验和优秀成果，不断创造性地融化到我们的基本经验之中，使之始终焕发出强大的生命力和战斗力。
历史已经证明，我们是经得起考验、受得住磨难的。说明我们在走向全国和走向世界的过程中逐步走向成熟，也说明我们在竞争中成长、在竞争中壮大、在竞争中强大。当前，世界多极化、经济全球化已是大势所趋，科技进步日新月异，不确定因素不断增加，企业竞争愈演愈烈，形势逼人，不进则退。面向未来，特别是二十一世纪的头十年，是宝安集团必须紧紧抓住、可以大有作为的重大机遇时期。客观的紧迫形势、我们不懈的追求，需要我们必须始终坚持以基本经验为总体纲领，提纲挈领、纲举目张，紧密结合具体工作，着眼于宝安集团的历史、现状和未来，准确把握时代潮流的特点和我们的任务，认真研究和正确解决不断出现的新情况、新问题，做到既不割裂历史，又不迷失方向，既不落后于时代，又不超越阶段；需要我们必须始终坚持以基本经验为思想武器，心中有数、思路清晰，无论遇到什么样的大风大浪、碰到什么样的艰难曲折，都要时时刻刻学习基本经验，都要时时刻刻牢记基本经验，都要时时刻刻实践基本经验，使之成为我们的核心思想和指导方针，充分地武装广大干部员工的头脑；需要我们必须始终坚持以基本经验为行动准则，学以致用、活学活用（要深入学、真正懂、扎实用），在精神状态上胜不骄不傲、败不馁不怯，在思想认识上反省自警、居安思危、以史为镜、鉴往开来，清醒地看到日趋激烈的竞争带来的严峻挑战，清醒地看到前进道路上的艰难险阻，在实践行动上夯实基础、把握趋势、正确定位、真抓实干、同心协力、奋发图强，把宝安集团的宏伟事业不断推向前进！
最后，我用电影《首席执行官》里面的两句话来结束我今天的讲话：“好日子是从苦日子中创造出来的”“只要选对了路，就不怕路远”！