1.4　了解员工优势，让其坐对位置

我曾经给员工讲过一个故事。

在一次聚会中，几位老板谈起自己的经营心得，其中一位说自己有三个不成才的员工，准备找机会将他们开除。这三个员工，一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕公司出事；还有一个经常不上班，整天在外面闲荡。另一位老板听后想了想，表示既然这三个员工这么不成器，不如交给他来管理。

第二天，三个员工到新公司报到，新老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人负责产品质量；害怕出事的人负责安全保卫及保安系统的管理；喜欢闲荡的人负责商品宣传。三人一听工作的分配和自己个性相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。通过这三个人的卖力工作，公司的营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。

通过这个故事，我想让员工知道，他们都有自己的优势，而作为管理者，就是要让他们发挥各自的优势。

其实，上文故事中的老板，运用的是管理学上的“贝尔效应”，善于发现员工的优势，做到了人尽其才。

“贝尔效应”源于一个科学典故：英国学者贝尔才智超群，被认为一定会获得诺贝尔奖，但贝尔却出人意料地选择了另一条道路，充当引路人。他提出了一个个开拓性的课题，指引别人进行研究并登上科学高峰。这种理念后来逐渐被管理学者应用到管理实践中。

“贝尔效应”要求企业管理者要有大格局，能够以团队发展大局为重，不仅能慧眼识才，放手用才，还要敢于且善于任用和提拔能力比自己强的人，积极为能力强的下属创造脱颖而出的机会。

优秀的职业经理人最显著的特点就是，能够发现员工的优势，并使其有用武之地，同时在这一过程中，将员工个人的特长转化为实际的业绩。这注定是一个皆大欢喜的结局：员工在自己本就擅长的领域工作，游刃有余，甚至不需要激励；经理人因为知人善任，收获了更多的尊重与认可，提高了团队整体的工作效率与业绩。

牛根生曾说过，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方。因此，企业要想获得成功，就必须做到两点：一是了解员工的优势，二是让员工坐对位置，见图1-4。

图1-4　员工个人优势运用的两个步骤

1．了解员工的优势

常常有管理者认为自己的员工一无是处，或者不断提醒员工去改正那些难以改正的缺点。但事实上，没有“平庸的员工”，只有“平庸的管理”。高明的管理者，要能认识到员工的不平庸，进而从每个普通员工身上挖掘有价值的东西，并加以引导和开发。

第一，从关注员工现有的优势开始。心理学研究表明，人类有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。当某个员工对一项工作怀有热情，并且做起来游刃有余时，就证明这是他的优势所在。

第二，换一个角度看缺点。俗话说，“垃圾是放错了地方的资源”。因为认知的偏差或者社会偏见等原因，某些被人们所公认的缺点其实是一种误判，或者与优点之间界限模糊。例如，某个员工斤斤计较，但从优势的角度看，他恰恰是仓库管理员的最佳人选。

第三，挖掘潜在优势。和显性优势不同，潜在优势不能仅凭观察来发现，管理者需要提供更多机会让员工去尝试，并允许其试错。这既包括对本职工作的创新，也包括本职工作外的新挑战。

2．让员工坐对位置

从人力资源管理的角度看，要实现这一目标，管理者需做好知岗、知人、匹配三方面工作。

第一，知岗，就是进行工作分析。通过对某项工作有关的内容与责任进行汇集、研究以及分析，明确一个岗位的细化责任，从而真正了解该岗位。

第二，知人，就是构建胜任素质模型。在了解一个岗位的要求与特点后，可以利用履历分析、问题访谈、心理测验、情景模拟等技术来发现员工相关的素质，尤其是优点的部分，从而建模、定标，最后评价其能否胜任该岗位。

第三，匹配，就是能够知人善任。人岗匹配的目的就在于最大程度使企业员工能够“人尽其才”。因此，在实际用人过程中，让不同特点和专长的员工能够做自己擅长的事情，从而实现人力资源的有效配置和合理使用，并最终达到企业人力资本收益的最大化。