第3章　条件论：认知充分性思维和必要性思维

上一章和大家分享了群众视角、时间视角和边缘视角，这三点应该是战略思考基础的基础，每一点延伸出来，我们都有相应的复杂的战略定义模型。

但这些模型只适用于公司的特定战略推演，并不是所有读者可以广泛接受的战略方法，所以我们在这一章里分享一个更加简洁的战略思维。我们先来回顾一下：“群众视角”其实讲述的是战略洞察的路线，不能居高临下，应该更接地气；“时间视角”背后是设定战略的心态，用不同的时间长度看周期、看决策、看问题；“边缘视角”是空间维度的认知，从中心和边缘的辩证关系看问题。

充分性思维和必要性思维

下面要分享一个和战略思维相关的关键问题，就是“充分性思维”和“必要性思维”的差别。

我们先来简单定义一下要讨论的这两个概念。什么是充分性思维？什么是必要性思维？

充分性思维一般指这样的思维：一个人思考问题时会发散到无数个细节，希望了解每一个细节，进而形成充足的决策依据，或者在把控细节之后才敢于做决策或行动。这种思维就是一种追求充分性证据、充分性论证的充分性思维。粗略估计，拥有充分性思维的人很可能占到人群的 80% 以上，在重大的高风险决策上几乎 99% 的人认为充分性思维是正确的。对于普通人而言，他们最担心的往往就是因小失大，所以对细节的把握是一种比较普遍的惯性认知。充分性思维不见得不好，比如，对于一只股票，股民朋友会研究它很多年的表现、很多细节，甚至包括管理层背景、产品的行业价格变化等，这是很有价值的充分性思维；有一些人在演讲和公开谈话时会很紧张，所以他们就会不断排练，不断朗诵演讲稿，甚至提前多次彩排，这也是充分性思维的一种，就是通过不断地练习降低失败概率。

企业家和管理者往往有几种不太好的“充分性思维”行为：第一种表现为犹豫不决，总觉得信息量不够，最后错过很多战略决断的时机，实际上在动态决策中信息量永远是不够的；第二种比较有代表性的就是掌握了很多信息之后，把所有都想清楚了才敢于执行，“PPT 规划依赖症”就是这种情况，这也是畏惧决策、固步自封的表现；第三种体现在把自我意识无限放大，不接受批判视角或者辩证思考的角度，无限挑剔下属和同事，这种对团队过分苛责的情况是充分性思维导致企业内卷的重要场景。可见，充分性思维往往导致高级管理者在战略上缺少决断力，造成执行力上的内卷、低下，并且也影响决断的准确性，忽略了领导力的根本魅力就是决断本身。

事实上，企业发展往往面对瞬息万变的外部环境，每时每刻都会有变化，都会有新的信息出现，拥有充分性思维的人虽然很多时候表现得严谨专业，但大的战略性判断客观上都是需要决断力的，此时，若犹豫不决，就会错失重要时机。

必要性思维一般指这样的思维：能够抓住推理逻辑架构的主干，迅速地从根本上形成战略判断。拥有必要性思维的人一般不太关注影响核心逻辑的细节问题。拥有必要性思维的人一般在人群中占比是较小的，他们在行动上表现出来的特质首先就是敢想敢做，抓主要矛盾，只要想到一个大逻辑并觉得合适，就敢于尝试，用行动对抗不确定性。另外一种特质就是坚持自己的大判断，不受“杂音”干扰，不因为细节的调整而妥协，或者失望。必要性思维下的领导力有时候虽然会带来风险，但是确实是简洁高效的。所以，拥有必要性思维的人往往在思考、决策时抓住逻辑主干，不追求过高的安全边际，能够用简化和结构性的思考来解决问题，拥有这种思维特质的领导会更加有魅力一些。

还有一种重要的情况，是必要性思维比充分性思维具备更强的优势，就是创业者在做战略规划，或者写商业计划书的时候。好的创业者往往更愿意强调创业机会的大逻辑，以及展现核心商业模式的大机会，也是天生的乐观派。当然，也有为数不少的创业者会是那种过于追求充分性思维的人，做的战略规划瞻前顾后。虽然从投资者的角度来说，他们会根据项目的不同重点考察这两种品质，不过有一点可以确认，即拥有必要性思维的人穿透力更强，在大的融资项目中更容易受到投资者青睐，比如日本著名投资人孙正义投资的很多项目就要求项目创始人拥有必要性思维、会看趋势并且果断勇敢。

两种思维的适用场景

下面，我们来更具体地讨论一下两者更适用于什么样的情景。总体来看，超级巨头从战略层面作判断都是需要必要性思维的，下面举三个周掌柜战略咨询团队深度参与了战略研究的例子。

【案例 3-1】华为手机用必要性思维开启了对标 Ov的强劲增长

用必要性思维决策的前提是要有一个成熟、稳定并具前瞻性的战略模型，而且在近期的实践中检验过。必要性思维比较适合在管理中跟随竞争对手，如果一件事对方干了，效果很好，而己方并没有完全想清楚，同时这件事又是战略节点的布局，这时候只要确定了“必要性”，就可以尽快决策和推动。

这种情况下最好的方式就是用必要性思维判断——只要抓住两三个和对手学习、对标的点，就大胆地去实践。这一点在华为手机学习 OPPO 和 vivo 的县级渠道策略的时候，被演绎得非常好，他们建立了充分下沉的渠道、给代理商分享更多收益的动态管控体系。前华为消费者业务大中华区总裁朱平还和笔者分享说，“炒海鲜”是操盘思维，也是一种“必要性思维”。所谓“炒海鲜”就是要保证在产品推广周期中货物在经销商的量，多了容易带来乱价压力，少了不足以激励经销商，时间短了可能达不到销售效果，时间长了容易出现库存积压。所以，“炒海鲜”的必要性思维，其落地特点就是在保证总体销量的情况下优化分布，先一次性下发任务再优化。

华为手机这个“炒海鲜”的战略逻辑贵在精准掌握火候，把握必要性要点的变化，在高层的视野里抓主要矛盾。

 

【案例 3-2】中国平安用必要性思维抓住时代脉搏

周掌柜战略咨询团队在给中国平安做战略研究的过程中有一个很有价值的发现，就是从表面上看，中国平安在战略上获得成功是因为美国咨询公司为其制定了完善的战略框架，似乎靠的都是系统和缜密的精细化推理，但背后的大逻辑还是抓住了中国市场每 10 年周期性创新创业浪潮的时代脉搏，是一个非常宏观的战略逻辑判断。

比如，追溯我们 2018 年的文章《中国平安的“大象鼻子”》归纳的中国平安四个发展阶段的战略大逻辑可知，平安确实具有风向标意义：早期，当老百姓需要财产保护的时候，平安人骑自行车“送财产保障”；中期，当老百姓的财富增长和个人价值需要被尊重的时候，平安随之以人寿险“送个人健康”；当科技创新成为核心驱动力的时候，平安放弃规模，追求“送科技”；而过去几年平安延续了对科技的信念，围绕用户场景做生态式创新，探索“送智能”；当前，在国内经济出现重大不确定性调整的时候，平安大力推动 HMO（管理式医疗模式）理念，获取高价值的医疗实体资源，打造结合寿险保障的医疗生态圈。

围绕必要性思维做商业模式进化与创新，必然会超越咨询公司给的静态框架思路。我们将这个战略思维概括为“大象鼻子”，就是以大象寻找水源的能力来进行比喻，直白一点就是：中国平安这样上万亿的体量，最大的失败原因可能就是对长期增长“水源”的误判，最大的成功也就是用必要性思维把握了时代的脉搏。

 

【案例 3-3】美的集团用必要性思维提高执行力

美的也是我们的市场洞察客户，我们给美的做过洗衣机、空调、小家电等多个事业部的品牌、传播等方面的战略培训。有一次美的集团将全球 800 多名市场高层召回总部，让笔者用了一上午的时间做了系统的品牌、传播战略培训，这次培训的调研准备过程也让我们团队加深了对美的的理解。这家公司的管理文化非常有特色，比如，美的的培训一般是在一个酒店最大的宴会厅进行，少则 200 人，多则 1000 人。这家公司习惯于用这种集体学习的方式阶段性地抓住一个重点为公司全体高管做培训，不求大而全，追求“必要性思维”的认知。

在准备这次咨询式培训的调研阶段，和美的人一起走基层的时候，笔者发现了一个很有意思的细节：他们在商务车里总是不断接到电话，所有话题都是关于出货和收款。可见，美的是一家典型的 KPI 业绩导向的公司，几乎每一个管理动作都可以细化到“必要性思维”的几个关键指标。“必要性思维”，在美的的执行力文化中体现的是抓主要矛盾。

通过以上三个案例的分享，笔者想再次强调一下对两种思维方式的评价：其实，充分性思维与必要性思维，并没有对错之分。大部分时候，执行者需要更多的充分性思维，事无巨细保证效果，这一点在领导力上我们叫辅助性能力（facilitator skill）；而高级领导者要进行战略判断，他们更多地需要“必要性思维”，只有领导者迅速给出框架，以及基本的要点，下属才能很好地填充和完善，这也就是领导力（leadership）的核心特征。

最后，我们给高级管理者的建议是拥抱必要性思维，推动团队用充分性思维落地。马来西亚首富郭鹤年的一句话对管理者进行战略判断很有指导意义，分享给大家，他说：“企业家要赌大势，相信时间的力量，对新生事物充满好奇。”但在必要性思维的基础上，和下属或者团队讲清楚如何用充分性思维执行必要性决策，也是领导者必须具备的能力。

总之，企业如果能将两种思维很好地融合在决策和执行上，往往可以形成强大的战略性力量！