第2章 战略管理方法论
2.1 战略管理方法论：华为升级版业务领导力模型（BLM）
BLM模型，Business Leadership Model，即业务领导力模型，是业界通用的战略制定与执行的方法论。20世纪90年代末，IBM为实现转型成为“解决方案提供商”，一直在寻找一套战略制定与执行的方法论来指导，于是IBM做了如下研究和拓展：
（1）参考哈佛商学院教授迈克尔·塔什曼在《创新跃迁》一书中的“一致性模型”，该模型描述了构成组织的四大要素，包括关键任务、正式组织、人员和文化；
（2）同时 IBM 也吸收了美世战略专家亚德里安·斯莱沃斯基在《发现利润区》一书中提到的企业业务设计 VDBD模型（（Value Driven Business Design，即基于价值驱动的业务设计）。VDBD 模型中的业务设计包括五大要素，分别为客户选择和价值定位、利润模型或价值捕捉、范围、战略控制、组织体系。
根据上述理论基础，IBM 联合哈佛商学院的研究团队一起研发、论证和优化，形成 IBM版本的 BLM模型。
2007年华为公司为了把全球各国的一把手从大销售的角色向国家综合经营管理者转变，启动国家总经理发展计划项目（GMDP项目），从 IBM引进 BLM模型作为该项目的领导力方法论。GMDP项目在华为公司落地非常成功，解决了干部成批次、流程化培养的问题，该项目成为华为公司干部培养的摇篮，并把干部培养模式复制到公司其他职能部门，比如研发、财经、服务等部门。
由于 GMDP项目的成功，BLM模型在华为公司内部得到高层的重视，高层发现BLM模型除了是一个绝好的总经理思维模型，还是很好的战略和系统化经营的思维工具，于是华为公司开始把 BLM 模型当成战略思考框架应用起来。同时华为公司结合业界优秀公司三星、摩托罗拉等的战略解码方法论及质量管理方法理论六西格玛，创造性地生成了“业务执行力模型”（Business Execution Model，BEM），并作为战略解码方法论，完成了对IBM版BLM模型的创新性升级。此后华为公司对BLM模型的应用，经历了“系统学习→工具细化→流程内化→推行应用”的过程，最终内化在战略规划的业务中，成为华为战略制定与执行的统一方法论。随着华为公司的业务蒸蒸日上，B L M模型也被越来越多的企业认识和采用，已经成为国内大、中型企业普遍使用的战略管理方法论。
华为公司的 DSTE流程以BLM模型为理论基础，成功打通战略规划、年度经营计划和监控管理经营分析三条“泳道”，在华为各层级（集团、BG、地区部、代表处）统一了战略规划的业务语言，成为统一的战略规划方法论。BLM模型主体分为战略制定和战略执行两大主要模块，连接这两大模块的为战略解码（BEM模型）。战略从制定到执行需要通过战略解码一一分解、层层转换，战略的制定和执行都需要领导力进行牵引，而企业内部的价值观则是战略制定、执行落地的大前提（见图2-1）。
图2-1 业务领导力模型（BLM）
1.战略制定
通常情况下，BLM模型中的战略制定包含下面四个步骤：
（1）战略意图：企业在制定战略之前，必须清楚自己的目标是什么，企业的追求是什么，弄清楚自己的战略意图是战略制定的第一步。
（2）市场洞察：明确了意图，我们还要看清楚企业环境，利用好“五看三定”“广深高速”，形成客观、有借鉴意义的洞察结论。
（3）创新设计：充分发挥企业的优势，把自己与竞争对手的差距进一步扩大，避免陷入同质化竞争和低级的价格战中。
（4）业务设计：有了意图，有了环境分析，有了差异化竞争的能力，最后我们就要把这些要素进行整合，提炼出指引企业业务发展的主要方向和关键路径。
2.战略解码
战略解码是指通过可视化、可管理的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。即把战略分解成一个个可执行的任务单并落实到人。华为的战略解码方法称为BEM，即 Business Execution Model，是华为公司吸取了业界优秀公司（三星、摩托罗拉等）实践，并结合质量管理方法，创造性地生成了业务执行力模型。
3.战略执行
同战略规划一样，战略执行模块也包含四个步骤：
（1）关键任务：将战略规划中的业务设计分解为一个个可以执行的关键任务，其中，很关键的一点就是这些关键任务需要作为KPI制定、绩效管理的有效输入，最终形成可度量、可监管、可评价的体系。
（2）组织架构：在确认了企业的关键任务后，我们就需要调整优化我们的组织架构，以匹配我们的战略意图和发展需要，达到资源配置最大化、最优化，最终实现我们的战略目标。
（3）人才：很多企业家不知道人力资源应该在哪儿投入，如何排兵布阵。其实，人力资源的投入就是根据我们制定的战略解码出来的，谁来干、多少人干合适、分多少钱，这些问题都是通过关键任务层层解码出来的。
（4）企业文化：我们常说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话除了表示领导者的领导力，也体现了整体企业的价值观和文化认同。企业文化就像磁场，归根到底是企业一把手价值观的直接体现，战略能否落地，离不开良好的企业文化氛围。
我们通过登山比赛的例子来理解 BLM模型。假设我们要举行一场登山比赛，由我方和诸多对手参加，我们的目标是在确保安全的情况下拿到好成绩（见图2-2）。
图2-2 通过登山比赛理解 BLM模型
（1）市场洞察：我们分析环境（天气、路况、风险、登山路径等）、自身实力、其他登山者实力（队员、装备、经验、历史成绩等），不但要知己知彼，而且要看清楚登山路上的困难，甚至风险。
（2）战略意图：根据我们的战略诉求及实力，我们的意图首先是登顶，并且至少排在前3名，成绩为50个小时内。
（3）创新设计：研发出新一代登山鞋、保暖衣、抗高原反应药品，大大降低登山风险，提高登山成绩。
（4）业务设计：成立登山队，确保资金到位，聘请前登山冠军为顾问，高原集训2个月，选择一条没有走过的新路径（路径更短但风险更大），凌晨3点出发，在X地宿营等。
（5）战略解码：战略意图明确了，我们就需要分解出不同的组织、不同的人所承担的责任，并用 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）来衡量。这些 KPI是量化的、可考核的。比如教练组的 KPI是确保高原集训成绩提高20%，运动员的 KPI是每月投入高原训练不少于120个小时，研发组要在开赛前6个月提供新一代登山鞋和抗高原反应药品等。
（6）关键任务：战略解码出每个组织的 KPI 和每个人的 PBC，并分解出实现战略意图的关键成功要素，以及完成这些关键成功要素的关键任务，比如教练组要租好高原训练场地，并严格按照日程安排训练；研发组要安排某研究员一块参与研制工作等。
（7）领导力：公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动的；领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否营造了一种激励人心的氛围？一把手的积极参与是看清未来的必要条件，公司级的战略设计和执行计划是最高层每年都要亲自领导的。
（8）价值观：价值观是企业决策和行动的基本准则，要确保价值观贯彻在战略、流程、制度、组织激励之中。例如，华为的核心价值观是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判，每句话都是常识，这是华为员工的工作伦理。
2.1.1 差距分析
战略是由不满意而激发的，所有的战略规划，都从找差距开始。找到差距不是终点，而是要找到造成差距的根因，并在后续工作中改进提高。差距从何而来？跟业界标杆比、跟竞争对手比、跟自己的目标比、跟自己的理想比（见图2-3）。
在BLM模型中，把差距分为两类，即业绩差距和机会差距（见表2-1）。
在战略规划的过程中，分析差距的步骤如下：
（1）确定标的：战略目标、对标企业、主要竞争对手；
（2）找出差距：列出所有的问题，并逐一排序；
（3）选出关键的差距：包括市场、技术能力、能力管理等方面的差距，考虑投入产出、竞争影响，然后进行排序；
（4）分析根因：具体描述（可参考根因分析五步法）；
（5）落实到负责人：任务清晰，责任到人。
图2-3 周期性闭环管理
表2-1 业绩差距和机会差距
2.1.2 市场洞察
什么是洞察？
【洞】：深入、透彻；
【察】：考察、看明白；
【洞察】：对一切事物看得深入、透彻、明明白白，发现完整内容和所代表的内涵、意义，掌握其本质。
市场洞察是战略规划的基础，作为战略规划的输入，企业只有提升洞察能力，才能够率先发现战略机会并抓住它。市场洞察是为了了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况，用于找到机遇和发现风险，目标是解释市场上正在发生什么，以及发生的这些对公司来说意味着什么，即市场洞察是看清前进道路上的环境、阻力、对手、趋势等。市场洞察是要解决认知模糊、认知片面、认知肤浅的问题（见图2-4）。
传统的市场洞察可以通过五看来完成：看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会，输出战略意图和业务规划等。其中机会是通过市场洞察来发现的，看见了机会才可以输出战略意图（见图2-5）。
图2-4 市场洞察要解决的问题
图2-5 市场洞察五看
1.市场洞察的第一看：看行业/趋势
看行业就是看企业所处的宏观环境，分析国家政治与经济大环境，涉及行业发展政策、进出口政策、税收优惠政策、国内外竞争情况、相关的法律法规，分析行业的上下游产业链，产业链生态发展情况，企业所在市场的总规模、增长及趋势，具有什么明显的特征以及未来的发展情况等信息，具体可以参考图2-6所示的模型。
企业的战略是解决企业如何发展的问题，企业长期有效增长是战略方向，因此企业在选择市场时，要考虑如下几个方面：
（1）需要洞察市场空间大小，市场空间大说明该市场有吸引力，值得长期投入。
（2）寻找有潜力的市场，要考虑市场发展的后劲，要看长远。
（3）选择有前途的细分市场，这一点非常关键，企业要做到细分市场的头部甚至冠军，建立护城河。
（4）要分析竞争对手和竞争格局，找到最适合自身的赛道，同时也要逐步建立起自己的竞争优势。
选择哪个市场或赛道是基于理想、机会、能力、对手、环境的综合考虑，要根据自身实力和特征，匹配资源。
图2-6 看行业模型
2.市场洞察的第二看：看市场/客户
客户是谁？要买什么？真正需求是什么？客户的需求趋势有什么变化？客户的其他供应商是谁？我们在客户心目中的位置如何？客户洞察核心是以客户为中心，实时紧跟客户步伐，甚至是要引领客户的步伐。看市场/客户可以参考如下模型（见图2-7）。
图2-7 看客户模型
选择客户就是把市场按照不同维度细分，比如按照区域、产品、价格、使用习惯等进行细分，选择与公司匹配的目标市场。企业设计合适的产品、服务、价格、促销和分销系统“组合”，从而满足细分市场内客户的需要和欲望，举例说明细分市场的各种类型（见图2-8）。
图2-8 细分市场的各种类型
客户需求是市场机会的源头，企业需要敏锐地挖掘客户需求，发现客户的痛点、兴奋点，并制定有针对性的产品开发和销售策略来满足客户需求。挖掘客户需求不能等、靠、要，必须主动出击，理解不同层次客户的需求如图2-9所示。
图2-9 理解不同层次客户的需求
3.市场洞察的第三看：看竞争
俗话讲“知己知彼，百战不殆”，竞争对手是照亮我们最亮的镜子，你打败不了对手，往往是因为你不了解对手，你在明处，对手在暗处，因此分析竞争的重要性显而易见：
（1）看清产业，帮助企业把握整个产业的动向；
（2）看清自己和对手，补齐短板；
（3）帮助企业找到前景及细分市场；
（4）帮助企业调整成本、定价、商业模式等；
（5）有利于企业开发市场，快速占领市场。
竞争洞察的维度很多，下面的竞争洞察整体框架是从战略到战术、经营、组织、业务等层面来定义具体的举措和动作的（见表2-2）。
表2-2 竞争洞察整体框架
续表
4.市场洞察的第四看：看自己
可以通过企业多维度的洞察看自己，比如商业模式、经营状况、市场地位、产品/解决方案、技术、服务、运营/营销、人才/组织、文化等，找到自身的不足。可以使用 SWOT分析法、商业画布等工具来看清自己。
SWOT 分析法是对企业内外部条件、各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其目的是了解对手的资源优势、劣势、机会与威胁，明确对手相对于本企业所处的位置，并根据企业的内部与外部状况，战略性地思考如何为将来而强化企业的资源，得出最佳部署资源的方法。使用 SWOT分析法时，参与讨论的人员越多越好，可以运用头脑风暴法，获得最广泛的观点（见图2-10）。
图2-10 SWOT分析法
商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测，确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。
商业模式画布由9个方格组成，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，企业要做的就是找到最佳的那一个（见表2-3）。
表2-3 商业画布分析法
5.市场洞察的第五看：看机会
通过看行业、看客户、看竞争、看自己，摸清了市场的动态和趋势，机会自然而然就会呈现出来。机会总是留给有准备的人，市场洞察的广度、深度、速度将决定战略规划的质量。要重点分析市场机会的五个特征。
（1）重要性：用数据支撑，做“数学题”，市场空间多大，对手有谁，不做会有什么后果；
（2）持久性：增长率、持续时间、竞争状况、市场利润空间；
（3）独特性：是否有特殊要求？比如低成本、高研发、周期长等；
（4）可衡量性：用数据支撑，做“数学题”，市场空间和公司可参与空间、增长率等；
（5）可触达性：通过宣传、促销等手段，能够准确触达的客户群。
对市场进行细分，发现战略机会，寻找蓝海，或者在红海中寻找蓝海细分市场，逐层分解，客户未被满足的需求就是企业的目标市场，可以使用 S PA N图（波士顿矩阵）来管理和描述机会（见图2-11）。
图2-11 波士顿矩阵是产品组合管理的定位工具
*注：SPAN 即 Strategy Positioning Analysis，战略定位分析
2.1.3 战略意图
战略意图是指企业的方向和最终目标，即企业的理想是什么，企业想要成为什么样的企业。战略意图需要清晰地表述出来，让团队的每个人都知道这是共同的目标。战略意图是基于理想、机会、能力、对手、环境的综合考量。
“过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为战略意图。”
——《哈佛商业评论》
战略意图就是“挑战不可能”，战略意图可按照时间、产品、区域、客户等维度输出，一定要量化，具体可以参考表2-4。
表2-4 战略意图表
（1）5年后规模要达到多少亿元，市场份额要达到多少比例；
（2）客户目标：突破中国50强中多少比例的大企业；
（3）区域目标：完成全国省会城市的突破；
（4）产品目标：某产品市场占有率要达到多少比例，突破中国50强中多少比例的客户；
（5）运营目标：完成某项变革的落地。
2.1.4 创新设计
管理大师彼得·德鲁克：“企业的职能只有两项，即营销和创新。”创新不一定能够活下去，不创新一定活不下去；创新是冒险，不创新是最大冒险！
创新要对准客户需求，企业的创新一定要以商业成功为目的，研发要做工程商人，而不只是研发出先进的产品。创新要依托现有优势，以鲜花长在牛粪上实现企业创新。华为内部有一句话：可以模仿时，绝不创新！也就是说，从零开始的创新往往比较难成功，反对盲目创新。创新通常有如下三种模式。
（1）产品、技术及方案创新：这类创新一般门槛最高、最难模仿，华为有10万名研发人员，每年投入1000多亿元研发费用；
（2）业务模式创新：这类创新具有很强的机会窗、时效性，如国内的共享单车、智能手机等；
（3）服务、市场、运营的创新：关注降本增效，如人才外包、无人化运营等。创新设计的几种模式如图2-12所示。
图2-12 创新设计的几种模式
华为内部经常讲“成功是失败之母”，即过去的成功一定是企业创新最大的障碍。向对手学习、向标杆学习，最简单的创新就是先学后超。
商业模式的创新具有价值定位精准化、价值创造科学化、交易成本最低化的特点，下面列举一些商业模式创新案例供读者参考，企业家一定要反问自己100个“为什么我没有想到？”
➢ 通用公司的商业模式创新和再造——从制造商转向服务商，从卖发动机转为卖运行时间。
➢ 爱立信的商业模式创新和再造——从电信设备制造商转向电信运营商。
➢ 苹果的商业模式创新和再造——从设备制造商转向设备供应商+平台供应商+服务供应商。
➢ 雷士照明的商业模式创新和再造——从代工企业转向OEM+ODM+OBM企业。
➢ 佳能复印纸的商业模式创新和再造——从设备供应商转向设备租赁商+技术服务商。
➢ 可口可乐的商业模式创新和再造——将重资产的装配业务完全分拆出去。
➢ 普洛斯的商业模式创新和再造——将轻资产业务和重资产业务分拆运营。
➢ 戴尔电脑的商业模式创新和再造——将标准化计算机全部变为定制化计算机。
➢ 联想的商业模式创新和再造——从贸易商转向贸工技（贸易+工厂+技术）。
➢ 汇源果汁的商业模式创新和再造——从中游产品制造商转向上游水果种植商。
➢ 龙生普洱茶的商业模式创新和再造——从种植转向互联网+。
➢ 万达广场的商业模式创新和再造——从地产商转向运营商+服务商。
➢ 《哈佛商业评论》杂志的商业模式创新和再造——从传统杂志转向定制杂志+广告商。
➢ 小米投资的商业模式创新和再造——从传统投资转向众筹模式（股东+消费者）。
➢ 好市多（Costco）超市的商业模式创新和再造——从传统超市转向沃尔玛模式+山姆模式+麦德龙模式。
在描述创新设计时，可以使用麦肯锡三层面理论（“锅仓田”业务成长曲线），如图2-13所示。
图2-13 麦肯锡三层面理论
（1）第一层面是现阶段的核心业务，即华为讲的“锅里的”，维持当下生存问题；
（2）第二层面是正在开拓的新兴业务，即华为讲的“仓里的”，解决企业近期发展问题（1～2年）；
（3）第三层面是创造有潜力的未来业务，即华为讲的“田里的”，3～5年的发展问题。
企业高级干部要处理好创新工作与日常工作的平衡、创新费用投入、创新业务的考核等，要回答好下面8个问题：
（1）如何界定有效创新与盲目创新的界限？
（2）管理者怎样权衡没有短期收益的创新？
（3）如何建立以客户为中心、为客户创造价值的创新机制？
（4）如何以客户为中心，与客户形成创新互动？
（5）如何通过战略目标牵引、实现有效创新？
（6）如何平衡日常工作与创新工作？
（7）创新的考核指标怎么设置？
（8）创新的费用占比多大合适？
2.1.5 业务设计
IBM在20世纪90年代开发 BLM 模型中的业务设计时，参考了美国咨询公司美世的 VDBD模型（Value Driven Business Design，基于价值驱动的业务设计）。业务设计是与不断变化的客户偏好和价值转移趋势相协调一致的蓝图，业务设计主要解决以下问题，如我们的客户是谁，我们为客户提供什么价值主张，我们如何获取客户，我们选择参与价值链的哪些环节，我们如何打造核心竞争力，如何防范风险。BLM模型中的左半菱形是对外部环境的深入洞察和理解，好为内部的业务设计提供基础。BLM模型把业务设计分为六大部分：客户选择、核心卖点、盈利模式、活动范围、战略控制点和风险管理。
1.客户选择
客户选择一般有下面三个步骤。
（1）确定选择客户的标准，确定优先级，确定谁是企业的客户，谁不是企业的客户。
（2）确定该细分市场的客户有哪些特定的需求。
（3）细分市场是否是快速增长的市场。
企业的资源是有限的，不同的客户配置的资源是不一样的，要对客户进行分级分类管理，并配置合适的资源。
2.核心卖点
核心卖点是对企业的产品和服务为客户提供的功能和利益的简明表达，即企业的产品和服务为什么能够给客户带来收益。核心卖点的三种典型情况如下。
（1）总成本最低：能提供一致、及时、低成本的产品和服务；
（2）产品领先：突破现有业绩边界，能提供高满意度的产品和服务；
（3）客户解决方案：为客户提供端到端全面解决方案。
企业一定要思考清楚自己产品和服务的核心卖点，否则，和其他平庸的企业就没有差异了，客户就不会选择你。企业要思考通透如下几个问题。
（1）客户需求：我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向；
（2）产品和服务的独特性：客户是否真正认可我们的产品和服务；
（3）产品和服务的影响力：是否能帮助客户实现增值和收益。
3.盈利模式
盈利模式是企业获利的方式，即企业依靠什么吸引客户并获取利润？盈利模式多种多样，比如差价盈利、服务盈利、广告盈利、知识盈利、功能付费、资源变现等。
在设计企业的盈利模式时，要有可行性研究和判断，利润获取途径要合理、清晰。创新性、颠覆性的盈利模式可以说是企业的护城河、杀手锏。一般企业的盈利模式常见如下问题。
（1）盈利模式不清晰；
（2）盈利水平不可控；
（3）成本结构不清晰；
（4）产品3～5年的规划中，是否能够挣钱不确定；
（5）除了现有盈利模式，没有思考别的盈利模式。
4.活动范围
活动范围是指我们为客户提供什么样的产品、服务和方案。在价值链中，哪些活动自己做，哪些活动通过合作伙伴完成。我们对合作伙伴的依赖性有多大，自己完成活动的策略及方式是什么。在设计活动范围时，需要注意如下要点。
（1）客户和产品组合是怎样的；
（2）战略规划选择什么价值客户；
（3）战略规划选择什么价值区域；
（4）战略规划选择什么价值产品；
（5）战略规划选择什么样的销售和服务方式；
（6）市场节奏：进入价值客户的产品节奏和规模；
（7）直销与代理、直销与分销等问题的处理。
5.战略控制点
战略控制点是不容易构筑的，也是不容易失去的，更是不容易被超越的中长期核心竞争力，又称为企业经营的“护城河”。战略控制点体现客户黏性和竞争优势的可持续性。下面分享不同企业的战略控制点，如表2-5和图2-14所示。
表2-5 不同企业的战略控制点
图2-14 不同企业的竞争力来源
什么是华为的战略机会点？华为通过“实用主义的态度、拿来主义的方法”，打造了领先对手、中西合璧的管理体系，这是华为最大的战略控制点。如果把华为比喻为一把利剑，剑的左右刀刃分别为企业的人和业务，手柄是企业的钱（价值分配机制），这三件事情分别是（见图2-15）：
（1）管人（干部）：准军事思想严苛管人、管干部；
（2）管业务：西方现代管理体系、流程化；
（3）管钱：华为员工持股的分享机制，给员工戴上了金手铐。
图2-15 华为的战略控制点——领先对手的管理体系
6.风险管理
企业的风险管理很重要，但是不能以风险管理为中心，否则业务发展就失去了动力，束手束脚。要对下面要素进行全面分析：
（1）不确定性；
（2）潜在风险：市场、对手、技术；
（3）全面视角：外部、内部。
不管你做和不做，风险一直都在，企业要有危机意识，想清楚可能发生的风险点并做好预案。俗话说：弱者惧怕风险，强者利用风险，优秀的企业家往往是后者。华为的海思备胎案例是风险管理的典范。华为备胎何止是海思芯片，还有高斯数据库、鸿蒙、欧拉等（见图2-16）。
图2-16 华为备胎
华为工科生定义的2341口诀，方便更好地记住和熟练使用 BLM模型：市场洞察，需要200页 PPT，需要3条战略意图，4条创新设计，1套业务设计（见图2-17所示）。
图2-17 BLM的2341原则
2.1.6 战略解码
公司要达成战略目标的关键行动，需要通过战略解码出来。华为公司结合业界优秀公司的战略解码方法及质量管理理论（六西格玛），创造性地生成了业务执行力模型（Business Execution Model，BEM），并嵌入在战略制定与执行的流程中使用，逐渐形成华为公司一套行之有效的战略解码方法论，对 BLM 模型进行了创新性地升级。
BEM模型将六西格玛质量方法融入战略执行领域，通过对战略逐层逻辑解码，用数据说话，导出可衡量和管理的战略KPI以及可执行的重点工作和改进项目。BEM模型的持续推行，保证了战略被有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长，如图2-18所示。
图2-18 战略解码在BLM模型中的位置
战略解码与执行的整体框架及四项基本原则如下。
（1）完美分解：将战略分解为关键成功要素，比如 KPI指标、重点工作。如果不能分解，则不能管理。
（2）集中资源：资源集中到关键成功要素和重点任务中，一旦确定，必须拿下。如果不能集中，则不能管理。
（3）有效度量：将战略转化为可操作的行动，并有效度量。如果不能度量，则不能管理。
（4）例行运作：需要有专业的机制，通过例行化运作，确保战略高效落实。如果不能监控，则不能管理。
战略解码的关键方法有：头脑风暴和逻辑链、战略地图，如图2-19所示。
图2-19 头脑风暴和逻辑链战略地图
头脑风暴战略解码与逻辑链战略解码特点明显，适合不同的场景（见表2-6）。
表2-6 头脑风暴战略解码与逻辑链战略解码的不同场景
关键成功要素是影响战略目标达成的关键要素和能力，在实际工作中，关键成功要素用平衡计分卡四个象限的 KPI 来呈现（见表2-7），这些 KPI 可以用如下方法导出。
（1）财务层面的关键成功要素：四维参数法（订货额、销售收入、贡献利润率、现金流/回款）。四维参数法是基于财务报表的几个关键核心报表数据而生成的，体现股东所关心的对企业的基本要求。
（2）客户层面的关键成功要素：五大源法（行业特性、竞争情况、变化趋势、客户要求、管理要素）。五大源法主要基于战略洞察时对企业外部的洞察，将洞察结果作为核心输入。通过外部视角的洞察，对核心发现进行合理假设，构建实现战略的关键成功要素。该方法承接了战略洞察的信息，并且是从外部视角看的，特别适合客户视角的成功要素推导。
（3）内部运营层面的关键成功要素：价值链法，就是根据企业向客户传递价值的链条，对相应组织的要求和关键成功要素进行梳理推导的方法。企业价值主张一般分为：成本领先、产品领先（差异化）、解决方案、系统锁定。
（4）学习与成长层面的关键成功要素：无形资产法，包括人力资本、信息资本、组织资本。
表2-7 战略解码出关键成功要素的 KPI
导出关键成功要素时，可以用如下清单查询：
（1）是否完备，有无重大遗漏（完备性）？
（2）是否过多，是否有重复内容可以合并（聚焦性）？
（3）是否为最重要的、最根本的要素（相关性），请反复验证。
（4）是否逻辑清晰、相互支撑与平衡（系统性），请考虑逻辑关系。
（5）是否达成共识（共识性），请管理团队和专家评审达成共识，然后向员工宣讲。
2.1.7 关键任务
关键任务是支持业务设计，特别是形成核心竞争力的持续性举措。要达成战略目标，需要通过战略解码，导出关键任务。这一过程可以通过客户管理、产品开发、产品营销、业务交付、平台建设等方面来完成。同时要梳理出哪些任务是由企业自身来完成的，哪些任务可以由价值链中的合作伙伴去完成，如图2-20所示。
举例说明华为公司的关键任务，如表2-8所示。
图2-20 导出关键任务
表2-8 华为集团业务的关键任务
2.1.8 组织、人才、企业文化
1.组织
（1）组织支持关键业务的执行，包括建立相应的组织架构、管理体系和流程。
（2）如何在组织中分配资源、授权、行权与问责，如何进行决策流程、开展协作机制、信息和知识管理。
（3）关键岗位的设置和能力要求。
（4）管理和考核标准的制定，包括：
➢ 管理幅度和管理跨度；
➢ 管理与考评；
➢ 奖励与激励系统；
➢ 职业规划；
➢ 人员和活动的物理位置等。
总之，客户决定业务，业务决定流程，流程决定组织，始终要以客户为中心建立企业的组织机构。企业管理的目标是实施流程化的组织建设。
2.人才
（1）需要的关键人才，包括需要的数量、类别、技能等。
（2）如何获取这些人才？
（3）培养、激励和保留人才的措施。
华为公司战略与人才的关系如图2-21所示。
图2-21 华为公司战略与人才的关系
3.企业文化
企业文化就是企业最高领导人的文化，企业最高领导人的性格、学识、作风、心胸等都会在企业文化中呈现，且不能被授权。文化和组织氛围需要支撑战略实现。企业最高领导人要思考好如下两个问题：
（1）价值观支持业务发展的方向吗？
（2）我们需要哪种企业文化和氛围？
例如，华为公司的组织氛围可以用毛主席为抗大制定的八字校训来描述：“团结、紧张、严肃、活泼。”
团结，就是要人心齐、善学习，凝心汇智，共同努力；
紧张，就是要高标准、严要求，讲求效率，提高质量；
严肃，就是要守规章、用心做，不能马虎，不得敷衍；
活泼，就是要勇创新、善突破，生动活泼，丰富多彩。