概述

Ⅰ 华为战略+营销能力构架

从1998年华为第一次与 IBM 公司的咨询业务部门合作开始，华为开启了向西方一切先进学习的艰辛且漫长的历程。“实用主义的态度，拿来主义的方法”，华为通过与世界一流管理咨询公司合作，在20多年时间里学习西方100多年的现代管理理论和实践经验，结合了东方管理人、管理干部的思想，逐步形成了一套适合自身发展、可落地的管理体系。华为所形成的这套管理体系不仅有西方经典管理理论支撑，而且经过20多年在华为的实践并落地，形成了“准军事化管理的思想”。同时华为根据自身的特征实行了全员持股机制，这样就形成了管理人的思想、管业务的理论和锁心的方法，因此我们经常讲华为公司的管理是“西方管理理论中国化，中国管理哲学科学化（见表0-1）”。

华为学习西方管理，通过业务一次次变革，也是组织一次次自我革新，采用“先僵化、后优化、再固化”的变革节奏：

先僵化：站在巨人的肩膀上，削足适履，先照猫画虎，僵化地用起来

后优化：根据自己的业务进行适配，找到最合适的方法，并掌握自我批判的武器

再固化：优化动作完成后，要固化在日常的工作中，提升效率，夯实管理平台

华为是研发和营销双轮驱动的公司，研发体系在1998年开始全盘导入 IBM公司的集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）流程体系，把研发定位为投资行为，把研发人员打造成了工程商人，从此华为步入流程化组织建设的科学发展阶段。

华为不同时期的营销变革始终围绕该时期的华为战略。在华为营销体系的变革历程中，包含从1998年开始的“151工程”以及营销四要素变革（客户关系、产品解决方案、交付、商务）；2005年产品行销的“五环十四招”；2007年的从线索到回款（Lead to Cash，LTC）流程变革；2008年引入商业领导力模型（Business Leadership Model，BLM）；2012年引入美国 SPI公司的解决方案营销方法论[Pain（痛苦）、Power（权力）、Vision（构想）、Value（价值）、Control（控制），PPVVC]等。这一系列变革，逐步形成了华为公司的“战略+营销”体系，即一套由西方经典管理理论支撑、在华为认证可落地的一套“战略+营销”方法论，这些经典西方管理学理论包括：

（1）特劳特定位理论。

（2）迈克尔·波特战略理论。

（3）科特勒4Ps营销理论。

（4）PMP项目管理理论。

（5）现代作战理论。

（6）卡普兰平衡计分卡。

（7）卡普兰业财融合理论。

（8）其他。

正是有这些西方经典管理理论的指导，确保了华为公司在营销体系建设上没有走太多的弯路，虽然有许多试错过程，但是每一步都坚定且稳健。华为通过小步慢跑的方式，打造了一支“业务流程化、动作标准化”的职业化组织，初步实现了创始人任正非提出的“用内部规则的确定性来应对外部环境的不确定性”，即使在组织扩张或缩减的时候，公司的应对也游刃有余。

华为2B营销体系能力框架源自战略驱动下的营销体系建设，是以客户为中心的业务管理体系，可以分为4条泳道，如图0-1所示：

（1）公司的战略规划到执行，体现公司的总体战略诉求，包括：

➢ 中长期战略规划（SP）；

➢年度经营计划（BP）；

➢ 战略过程监控（经营分析会是过程监控的抓手）。

（2）公司营销组织、流程、能力泳道，这些都来自公司的战略解码。

➢ 一线铁三角作战组织、中后台支撑组织；

➢ 从市场到线索（MTL）流程、从线索到回款（LTC）流程、管理客户关系（MCR）流程；

➢ 解决方案营销能力、竞争洞察与实践能力、渠道建设与运营能力、销售项目运作与管理能力。

（3）营销的考核激励泳道，这些是华为价值创造、价值评价、价值分配具体落地。

（4）营销的 IT 流程固化泳道，该泳道把业务流变成电子流，提升了效率，实现了业务可视化、可管理，实现了数字化营销。

华为2B营销体系能力框架的目标是“打造销售团队职业化标准，建立公司营销可复制体系”，建立起不依赖于特定个体的自愈体系，把能力建在组织上、流程中，就算是一个刚刚毕业的大学生，经过这个体系3至6个月的历练（培训、实习），也可以很快理解业务逻辑，初步达成上岗的要求，这就是该体系的科学部分。同时每个人都是有差异的，个体的主观能动性是不一样的，同样一个标准化动作，甲乙分别去做，结果是有差异的，我们称之为“艺术部分”。

Ⅱ 营销=70%科学+30%艺术

华为营销科学部分

科特勒4Ps营销理论

1960年，美国密歇根州立大学的杰罗姆·麦卡锡教授在其《基础营销》一书中将营销要素概括为四个，即产品、价格、渠道、推广。1967年，菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》一书中进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法。

4Ps营销理论被归结为四个营销要素的组合，即产品（Product）、价格（Price）、推广（Promotion）、渠道（Place），由于这四个词的英文第一个字母都是P，再加上策略（Strategy），所以简称为“4Ps”。

（1）产品（Product）：注重产品的特点和优势，要求产品有与众不同的卖点，不但要满足客户需求，而且要在特性、功能等方面与竞争对手拉开差距。

（2）价格（Price）：产品根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，是产品能否畅销的关键要素之一，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。

（3）渠道（Place）：企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。因此好的、广的、强的渠道是产品销售关键要素之一。

（4）推广（Promotion）：推广应当是包括品牌宣传（广告）、公关、促销等一系列的营销行为，是促进品牌提升的一系列活动全集，不能把推广狭义地理解为“促销”。

（5）策略（Strategy）：指市场策略或战略，企业在市场推广产品时，采取什么战略至关重要，关系到市场推进的速度、结果，制定正确的市场策略是开展市场推广活动的首要任务。

2004年前后，华为全球解决方案行销部在4Ps理论的基础上，根据自身业务特征，开发出了适合华为行销的方法论——“五环十四招”（见图0-2）：

一环：业务规划（Plan）；

二环：客户化解决方案（Product）；

三环：品牌营销与推广（Promotion）；

四环：客户与项目（Place）；

五环：定价与盈利（Price）。

同时对这五环梳理出了铁三角之解决方案经理的十四个标准动作，这就是“五环十四招”的来历。“五环十四招”作为华为全球解决方案部的工作方法，定义了解决方案经理的“What to do”，一直延续到现在，成为铁三角之解决方案经理的日常工作，在工作中有实操的表格和模板工具等，在整个华为全球解决方案部统一方法、统一语言、统一工具，为华为在全球范围内开疆扩土提供了很好的服务。

2012年华为与美国 SPI 公司合作，定制了适合华为的解决方案销售方法论（PPVVC）。该方法从客户的痛点出发，提出解决方案构想，再到价值呈现并最后促成交易达成，解决了方案营销的“How to do”，并通过可量化的过程管理，确保各类销售过程中的逻辑、工具、模板的一致性，把解决方案的能力建设在产品行销的组织上，华为把 PPVVC 广泛应用在一线销售人员（销售铁三角及周边人员）的日常工作中，产生了非常好的实战效果。

特劳特定位理论

特劳特于1969年在美国《工业营销》上发布论文《定位：同质化时代的竞争之道》（“Positioning”is a game people play in today's me-too market place），首次提出商业中的“定位”观念，开创了定位理论。

何为定位？特劳特给出的定义是：定位是确立产品在潜在顾客心智中的位置。什么事物都会有自身的定位，但特劳特第一次强调了定位的重要性，认为企业要把定位作为战略看待。

定位理论认为，企业竞争的战场不应该是产品本身，而应该围绕潜在顾客的心智进行（通俗理解就是占领顾客的大脑），企业的实力源自其品牌在潜在顾客心智中占据的位置，而非产品本身。在与对手竞争中，谁在潜在客户的意识中确立最具优势的位置，做到与众不同、差异经营，谁就能在竞争中赢得主动权。定位理论只是企业战略和营销理论中的一种，任何一种理论都不是万能的。应该说，定位只是企业战略的第一步，或者说仅仅只是企业发展战略中的一部分。

自从定位理论诞生以来，全球许多著名公司都应用了此理论，并取得了良好的商业回报。比如美国有 IBM、惠普、宝洁、西南航空、雀巢、苹果、通用电气、微软、沃尔玛和其他财富500强企业，国内有王老吉、茅台、农夫山泉等著名品牌。

（1）“国酒茅台”这一口号已经深入人心，并成为茅台高端定位的象征。茅台酒在中国白酒市场中的地位不言而喻，成为消费者心目中的高端消费品。

（2）国内地产巨头碧桂园的地产业务，把商品房包装为“五星级的家”，最终的价值定位很简洁：“给你一个五星级的家。”

（3）农夫山泉选择了“甜”这个形式价值进行定位，最终的表达方式是：农夫山泉有点甜。

（4）瓜子二手车网选择了“没有差价”这个价值因素进行定位，就是C2C 这种商业模式，最终的表达方式是：“没有中间商赚差价。”

（5）王老吉凉茶在价值定位上，从使用价值转向了延伸价值，选择了“不上火”，加上品牌名称和几个辅助性的词语，成就了大家耳熟能详的一句话：“怕上火喝王老吉。”

从上面的几个典型案例可以看出，这些产品的定位在客户脑海里印象深刻，触碰到了人的心坎上，因此好的产品定位也是好的品牌战略，定位准了，品牌就容易传播开。

在华为的管理体系中，很少有人提及定位理论，但是在华为的营销部门，定位理论的应用无处不在，例如：

（1）通过优质的售后服务，达成客户满意，从而占领客户的心智。特别是在创业初期，产品不稳定可通过服务来补足，虽然当时华为的产品质量不是最好的，产品不是最先进的，客户依然认可华为这个品牌。

（2）华为通过极致客户体验的接待活动，让客户感动并留下深刻印象，从而占领客户的心智，不但提升了客户关系，而且进一步达成了商业目的。

（3）华为的全球解决方案行销部，通过五环十四招、PPVVC 的打法，树立了华为产品和解决方案在客户心目中的先进、高端、差异化形象，在客户做选择的时候，华为有很大的溢价权。

迈克尔·波特竞争理论

迈克尔·波特（Michael E.Porter）是哈佛大学商学院著名教授，被誉为“竞争战略之父”，他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论，出版的《竞争战略》提出三种卓有成效的竞争战略。

（1）总成本领先战略：要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制、管理及研发、服务、推销、广告等方面的费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度重视，确保总成本低于竞争对手。

业界典型企业沃尔玛，它在美国与平民百姓共鸣的口号：Save Money，live Better；在中国的口号“天天平价，薄利多销”，把成本控制做到极致，形成企业的核心竞争力。

沃尔玛总部大楼和国际总部大楼（见图0-3），都是朴实的一层楼，外观上你很难相信这是全球第一大企业，其成本领先战略表现得淋漓尽致。

（2）差异化战略：是将公司提供的产品或服务差别化，形成一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略有许多方式：商业模式差异、商品的唯一性、技术的独特性、设计品牌形象、性能特点、顾客服务、商业网络和其他方面的独特性。最理想的情况是公司在这几个方面都有其差别化特点。

苹果公司是实行差异化战略的典型企业，它差异化战略的核心是创新：创新的标准、创新的周期、创新的团队、创新的文化等。苹果公司的差异化战略还体现在产品差异化：外观、功能（触摸屏等）、操作系统、价格、性能、技术标准等；营销差异化：产品开发的保密性、营销造势、体验式营销、饥饿营销、营销文化等；服务差异化：个人在线的专属服务——iTunes、App Store等。苹果手机与安卓手机在用户体验、创新、个性化等方面差异明显，如图0-4所示。

（3）专一化战略：是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。总成本领先战略和差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其盈利的潜力超过产业的平均水平。

例如日本哈德·洛克（Hard Lock）工业株式会社，该公司的专一化战略是：生产永不松动的螺母。全世界所有的高铁、美国的太空梭发射台、世界最高的自立式电波塔“东京晴空塔”、海洋钻探机等重大工程项目，都采用了 Hard Lock螺母，全世界重大项目都向只有45个人的 Hard Lock公司订购小小的螺母，全世界仅此一家，别无分店，该公司50年只研究这一样产品（螺母），如图0-5所示。在这个细分赛道没有竞争对手，这就是我们常说的工匠精神和专一化战略。

竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须做出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。迈克尔·波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向这三种通用战略靠拢。企业多元化经营或全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于平均水平的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言，这类企业成功的往往不多或者不长久。

日常的销售过程就是竞争过程，只要有销售动作，就会有竞争场景。我们周边熟悉的典型竞争场景比如可口可乐与百事可乐，空客与波音，德国的汽车宝马、奔驰和奥迪等，如图0-6所示，从这些品牌长期的竞争（甚至超过百年）来看，竞争并不可怕，反而让企业更加强大，就是因为有一个体量、能力相当的对手天天在追赶，因此企业自身也不能够懈怠，必须铆足劲往前冲。正如金一南将军说：“小成功需要朋友，大成功需要敌人。”

同时迈克尔·波特也是竞争五力模型的提出者，该模型认为，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：既有竞争者力、新进入者的威胁力、客户的议价能力、供应商的议价能力和替代品或服务的威胁力。

在华为公司的研发、市场、供应链等众多领域，都会采用波特五力模型对竞争对手进行分析，并采取有针对性的竞争策略，通过提升组织的竞争意识，锻造团队的竞争能力，以求在竞争中胜出（见图0-7）。

PMP项目管理理论

PMP（Project Management Professional）指的是项目管理专业人士的资格认证，它是由美国项目管理协会 PMI发起的，严格评估项目管理人员的知识技能是否达到专业要求的资格认证考试，其目的是给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP课程一般包括项目管理五大过程组和十大知识领域。项目管理的五大过程组包括：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。这五大过程组是项目管理的核心，它们相互关联、互相作用，是项目管理的重要组成部分。十大知识领域包括：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、方案整合管理、干系人管理。这十大知识领域是项目管理的重要领域。

PMP是通用的项目管理理论，是可以用于很多领域的管理方法。在2000年以后，华为公司逐步推行PMP，PMP证书是很多研发和服务岗位必备的。PMP在研发项目中主要是以IPD流程为核心，开发出符合客户需求的产品并实现商业成功；在服务领域，以SD（Service Delivery）流程为核心，实现契约化交付；在销售项目领域，以LTC为核心，签订高质量的合同实现盈利。在华为2B营销体系能力框架中，对销售领域的项目管理，把PMP理论适配到销售项目中，建立起了完善的面向2B销售项目运作与管理的流程（见图0-8）。

销售项目运作与管理是销售项目成功的关键，两者相辅相成，过程协同，目标是一致的，都是项目成功。在华为，销售项目目标管理职责和项目执行职责是适度分离的，管理层需要对目标合理性和对资源投入是否匹配项目目标负责，以铁三角为核心的项目组对项目目标达成和项目策划、资源规划、执行质量负责。

现代作战理论

从军队现代化的作战方式上来看，战争的主角已从过去的军、师、旅、团等且要靠名将指挥的庞大军队逐步转变为“班”一级的小型作战队伍。到了21世纪，战争以信息化为特点，其实就逐渐演变为“班长的战争”，这些小型作战队伍的“班长”作为前线现场作战的指挥，不仅要有与战斗匹配的专业技术，同时要具备灵机决断的指挥能力。

未来的战争其实是班长的战争，那么什么是班长的战争？阿富汗战争就是“班长的战争”，战争主要是以“三个全能型士兵”组成一个战斗单位，他们是战争的主体，也是战争胜败的关键决定因素之一。

（1）第一个士兵带着电脑打仗，是信息情报专家，主要负责搜集敌方信息、天气信息、地形信息等。

（2）第二个士兵也是带着电脑打仗，是爆破专家，信息专家把信息传递给爆破专家，爆破专家计算到底从哪打好，要从空中打、从海上打，还是从地面进攻，哪个最经济、哪个效果最好，用多少颗炸弹，以实现精确打击。

（3）第三个士兵才拿着枪打仗，小范围歼灭主要敌人，同时保护信息专家和爆破专家。

华为的多年发展正是得益于科学的决策和高效执行。任正非曾在华为内部会议上提到组织的变革：“在主航道组织中实现班长的战争，一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。虚拟考核评价战略贡献，抢占战略高地。”军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，任正非说，未来的方向有可能是作战单位从“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”“班”……

华为一直在学军队，军队是走在变革最前面的组织，也是最具功利性的组织。国内外商业环境越来越复杂，特别是近20年世界格局发生巨大变化，反全球化的浪潮下，必须考虑在新形势下更快、更好地满足客户与市场需求，“铁三角”式的“三人作战小组”能有效适应新的市场形势，华为铁三角也是参考了美军“班长的战争”模型设立的，在后端的大平台下，铁三角呼唤“炮火”，实现“精兵作战”。

华为的一线、区域、公司平台的组织设置与美军的作战组织设置原理是一致的，即一线组织灵活，负责洞察客户需求并尽量自己搞定客户，如果一线能力不足或资源不够，一线随时呼唤“炮火”，中后台作为能力中心、资源中心、共享中心，随时可以迅速地把“炮火”送到一线去。同时一线铁三角的单兵作战能力也很强，可以紧紧贴近客户，倾听客户的声音，做厚客户界面，第一时间获取客户痛点和需求，与区域、公司平台形成三层结构的作战组织，形成“一切为了一线、一切为了胜利”的整体作战氛围。

卡普兰平衡计分卡

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，是平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）的两位联合创始人，同时罗伯特·卡普兰也是美国平衡计分卡协会主席。1996年，两位创始人关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的成熟。它弥补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足，平衡了股东及顾客的需求，也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。

为什么平衡计分卡成为近年来最成功的战略工具？因为大多数战略工具所关注的仅是企业的一个点，而平衡计分卡所关注的是全方位的，可以把企业战略全面解码成可视化的战略地图。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，这四个层面分别代表企业三个主要的利益相关者（股东、顾客、员工），每个层面的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。平衡计分卡是现代企业常见的绩效考核方式之一，在现代企业中被广泛使用，这四个层面可以解析如下。

1.财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量，比如销售收入、利润率、收入、回款等。

2.客户层面

在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位的目标客户和所在的市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括战略客户覆盖率、山头客户突破、市场份额、客户满意度以及竞争格局等。客户层面指标使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

3.内部运营层面

在这一层面上，管理者定义出企业内部运作的核心流程和机制，这些流程和机制帮助业务单位提供价值主张和效率，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望，比如 ITO（存货周转率）、DSO（应收账款周转天数）、运营合规、流程变革、其他效率指标等。

4.学习与成长层面

它确立了企业要保持长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能、任职资格完成情况、员工认证通过率、干部队伍建设等，以及这些指标的驱动因素，这样才能推动企业内部流程的持续改善。

平衡计分卡作为20世纪末发展起来的一套科学管理理论，先在美国企业和军队规模应用，取得了重大成功。之后华为公司通过西方咨询公司，引入了平衡计分卡，并加以广泛使用[后来华为研发和华为消费者业务（CBG）也引入了OKR绩效评价体系]，作为组织KPI考核的管理工具，在研发、营销、供应链等领域落地，对于公司的战略落地和员工的绩效考评发挥着重要作用。下面是华为公司某部门的平衡计分卡（见表0-2）。

卡普兰业财融合理论

业财融合，是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合集团发展的战略方向。

从业务部门来说，在业务开展的全过程，要有经营思维和风险意识，要清晰地认识到业务开展需要为公司创造价值和利润，控制和规避风险，减少损失，因此业务人员也必须有财务方面的知识和历练。从财务部门来说，要深入到业务活动，特别是将财务管理前移到业务前端，通过对数据的预测和分析，反馈给业务部门及决策层，使企业的管理决策更加科学；同时，通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并实施有针对性的改进，降低运营风险，因此财务人员也需要有业务经验，能够懂业务。

罗伯特·卡普兰说：“财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。”在BSC即平衡计分卡出现之前，企业往往只关注财务指标的考核，缺乏对业务、对客户的重视，企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发、客户关系的开拓和维护等，这种管理方式是片面的、不科学的。平衡计分卡最大的优点在于，它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。卡普兰认为，一份有价值的经营管理报告不但要有财务指标，同时也要讲清楚与业务的关联，要实现三个转变：

（1）从讲财务到看业务。

（2）从讲内部到看外部。

（3）从讲过去到看未来。

因此，财务人员要把财务语言转化为业务语言，从后台走向前台，对业务进行问诊和管理，这就是“业财融合”。2008年华为公司开始推行经营单元的经营分析会（简称“一报一会”），经营分析会必备的5项基本要求，也充分体现了“业财融合”的要求：

（1）掌握业务动态。

（2）打开数据，发掘背后的故事。

（3）多角度发现、分析问题。

（4）关注预测。

（5）提出SMART[Specific（目标明确）、Measurable（目标可衡量）、Attainable（目标可实现）、Relevant（目标和使命一致）、Time-bound（目标达成有时间限制）]改进措施。

小结

在华为2B营销体系能力框架中，也参考和吸收了一些其他经典理论，比如战略解码中借鉴了六西格玛方法论；对干部的培养，借鉴了拉姆·查兰的领导梯队理论，形成了干部“之”字形发展路径；对于战略制定与执行方法，华为公司从 IBM引入了 BLM模型，形成了华为公司的一级流程——DSTE（Develop Strategy to Execution，开发战略到执行）。

同时华为公司在营销变革过程中，不断地对标行业最佳企业，借鉴了业界其他优秀企业的经验，如三星、摩托罗拉、爱立信、丰田等，也借助了全球顶尖咨询公司的服务，如 IBM、Accenture、Mercer、BCG等。

华为营销艺术部分

每个销售人员都有自身的特征，都有自己的主观能动性，比如自信心、真诚、意志力、执行力、领导力、学习能力、良好的心态，这些特征都是个性化的，也是优秀销售人员普遍拥有的特质，我们称之为销售的“艺术部分”。根据华为公司的治理逻辑——用内部规则的确定性来应对外部环境的不确定性，把业务流程化和动作标准化，但这样的输出也是有差异的，因为每个流程动作都是由角色完成的，角色映射到职能部门的一个个岗位，每个岗位的人是个性化的，因此输出也不尽相同，但流程的合理性可确保偏差不会太大，这也是销售最具有魅力的地方。

比如与客户建立关系、洞察客户需求、需求引导、满足客户需求、谈判成交，服务交付等一系列步骤，这在华为的 LT C 流程里面都有非常清晰的定义并配有模板和表格，但从事情的结果来看，人和人又确实存在天壤之别。销售工作是在人与人之间的互动交流中完成的，人际关系能力是销售人员的核心能力之一，优秀的销售都是洞察人性的高手。

如何确保每次输出都能够取得好的效果，这就需要发挥每个人的主观能动性，需要企业选用最合适的人担任流程的角色，确保输出结果最优化，这就是我们通常讲的把最合适的人放在最合适的岗位上，发挥每个人的特长。这样不但组织获得了收益，个人也得到了成长。

销售成功的结果来自科学性与艺术性的完美结合，销售学本身就是一门系统的科学，但其具体操作和实践过程又是一门艺术。销售培训不是给销售人员提供什么“独门绝技”，更不是让销售人员学会“投机取巧”，而是让一群普通的销售人员经过科学方法论的赋能，再发挥每个人的独特优势，提升其销售成功的概率，从而提高整个团队的绩效，因此我们称“销售=70%科学+30%艺术”，销售是可以被管理的（科学的部分权重大），需要“把科学的部分管理好，把艺术的部分发挥好”，这就是销售管理者要做的工作。

小结

在华为，研发和营销一直是两个最大的业务部门，也是华为“研发+营销”双轮驱动的战略具体表现。其中营销是公司的发动机，“营”负责拉近公司与客户的心理距离，“销”负责拉近公司与客户的物理距离，都是公司战略驱动下的落地举措，我们称之为“战略驱动营销”。

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