{推荐序} 相逢于一次做对质量文化变革

聘请秦邦福老师来郑州煤矿机械集团（以下简称“郑煤机”）指导实施一次做对质量文化变革项目，我认为是一件极为正确的事情，这从前面三期项目取得的成果中可以得到验证。

初逢“炼成记”

与秦老师的相逢纯属偶然。几年前，我任郑煤机煤机板块总经理时，有一天在《企业管理》杂志上看到了关于《质量总监炼成记》（简称“炼成记”，作者是秦邦福老师）一书的介绍，当即就买来学习，看完后深有感触。

这本书用小说的形式讲述了一次做对质量文化变革在企业中的实战落地，有理念、有方法、有案例，通俗易懂，让我受益良多，这是我读过的最好的一本质量管理类图书。

质量管理对我来说并不陌生。1986年，我在大学毕业参加工作的两年后，作为新教员讲授了“全面质量管理”这门课程，在20世纪80年代的普通国企分厂，这样的培训无疑是新颖而深刻的，质量管理提升的效果也是非常明显的。

这段经历让我在接下来30多年的职业生涯中始终相信，运用科学的理念和方法来解决生产制造中的问题，是非常有效和必要的。

于是，我在全公司范围内组织干部和员工对这本“炼成记”进行全面学习和研讨，在此过程中我有了一个想法：一次做对是可以实现的，但过程是艰难曲折的，仅靠公司自身的努力是很难实现的。郑煤机在1964年诞生了中国第一台煤矿液压支架，在21世纪初通过技术和产品升级，实现了跨越式发展，成为全球规模最大的煤矿综采技术和装备供应商。像我们这样一家长期处在高速发展中的企业，有许多问题都需要持续寻找更好的解决办法。

开启三年之约

就这样，在2022年，我邀请秦老师前来授课。秦老师来到现场后，基于克劳士比质量管理成熟度模型，对郑煤机的质量管理现状做了一个诊断，诊断的结果是郑煤机总体处于第二阶段（共5个阶段），即觉醒期。

我问秦老师：“如果我们要成为世界范围内的行业质量标杆，需要达到哪个阶段？”

秦老师告诉我，至少需要达到第四阶段，即智慧期。在这个阶段，全员一次做对质量文化已树立，过程管理水平相当高，预防工作基本到位，员工完全掌握了预防问题发生的方法。

我又问秦老师：“基于我们公司的现状，需要多长时间才能达到这一水平？”

秦老师回答我：“三年可有小成，但需要进行一场系统层面的变革。”

基于对秦老师的信任，我们开启了三年之约。

2023年3月25日，郑煤机正式启动一次做对质量文化变革项目，目前已进展到第三期。之所以将此项目命名为一次做对质量文化变革，是我和秦老师讨论后达成的共识：要实现系统层面的一次做对，文化变革是基础，要先做心上功夫。

第一期项目，我们选定了5个试点，成功地树立了标杆、导入了理念、培养了人才。

在项目开始前，秦老师告诉我们，产品质量问题的背后原因是过程管理的缺失。在秦老师的指导下，我们采取了过程模式作业表和一次做对六步法为每个项目制订和实施消差计划，来弥补过程管理上的漏洞。

要将过程管理做到位，除了做好过程管理，还必须让员工具备一次做对的理念，否则再好的方法和工具也无济于事。因此，在项目开展的过程中，文化建设始终是重点，我们要求各单位的领导层，必须亲自实施感召方案和文化宣传方案，结合质量文化建设14步法，把一次做对的理念灌输给每个员工。

第二期项目，我们将一期的经验进行推广，实现了育人造物、文化根植，建立了长效机制。

第二期共实施了19个项目，绝大多数项目都达成了预定目标。由于我们将目标设定得较高，基本上都是在现状的基础上改善80%，这给项目成员带来非常大的挑战。例如，冶炼铸造项目实施完成后，铸造的整体成本降低了近10%，其中氧化末期终点碳含量指标大幅提升，有史以来首次达成100%合格率且已持续10个月，仅此一项，每月即可节省成本几十万元，所以我们的改进效果是非常明显的。

第一期和第二期项目已经为公司节约的直接成本约为5000万元，其中，第一期项目可以统计到的节约的成本大概为1200万元/年，第二期项目初步测算节约成本3800万元/年。

第三期项目，我们以组织能力提升、理念意识深化、削减成本为导向，开始在公司层面落实平台建设。

通过对前两期一次做对项目的复盘总结，我们发掘出了制约过程能力提升的系统性问题——质量竞争力不足，无论是员工能力、员工思维，还是员工治理平台，都存在很大的改善空间。我认为员工能力是影响一次做对的一个重要因素，尤其是管理者的思想和认知水平是决定组织能力的天花板，要让一次做对理念发挥作用，必须打造一批有思想的管理者，从整体上提升组织能力。因此，在第三期项目中，我们首先切入的是员工能力建设。我们的目标是打造一个能打硬仗的团队，并将这一目标贯穿于正在进行的第三期项目的全过程之中。

为了顺利推进管理平台的优化，我们还选择了三个单位作为建设质量竞争力平台的试点，推动组织能力提升，把一次做对的理念、理论持续落地，旨在打造一个从产品质量到过程质量，再到质量竞争力和质量领导力的一次做对运行系统，让郑煤机成为世界范围内的行业标杆。

截至目前，这三期项目的推进都很顺利，项目成果在公司范围内得到普遍认同，并且培养了约150名能实战、能培训的一次做对推进师。在我看来，一次做对质量文化变革项目只有起点，没有终点，必须要持续地去做。如果每位员工都能把工作一次做对、次次做对，就会给公司带来巨大的价值。

共建“钻石模型”

通过将一次做对的方法理念与企业的现状实际相结合，我们打造了一次做对钻石模型，包括基于一次做对的四大体系。

第一个是项目管理体系，以项目制推行所有过程。

第二个是质量文化体系，如果没有文化的落地，项目是很难做成功的。

第三个是组织能力体系，该体系包括员工能力、员工思维和员工治理，实际上是从全方位推进。

第四个是变革管理体系，变革要落到实处必须聚焦于文化的变革。第三期项目中运用杨三角模型来打造我们的组织能力建设。

为了让公司高层领导者完全理解一次做对的底层逻辑并积极参与项目，秦老师组织我们公司的高层做了一次关于“基于零缺陷核心理念和落地方法的一次做对钻石模型”的研讨，我也参加了这次研讨会。

秦老师将核心理念总结为“一二三四一”。

“一”是指“一个中心”，即第一次把正确的事情做正确。

企业是一个营利性的组织，想要盈利，首先就是要做正确的事情，确保方向对；其次就是正确地做事情，确保运营做对；最后是把事情一次性做对，这是竞争力的来源。

如何实现第一次把正确的事情做正确呢？

首先就是要做正确的事情。

对于高层管理者来说就是要选择正确的战略，包括发展战略、竞争战略，因为对我们这类企业来说，时刻都会面对竞争。

对于其他员工来说，什么是正确的事情？我认为关键是要定义清楚他们的工作成果，确保他们的工作输出是企业的目标客户和企业自身所需要的。

其次就是正确地做事情。

对于某个部门，如质量部或者总装厂来说，就是要求它要达成运营目标，而且能完美支持企业战略目标的实现。

对于个人来说，就是用最优的流程做事情，做的过程中没有浪费，成效最佳。

最后是把事情一次性做对，简单来说就是三句话：一次做对，次次做对，不返工不折腾。

“二”是指两块基石。管理者必须要打造“有用的”和“可信赖”的组织，这个组织以客户为中心，以结果为导向，实现成效，且能说到做到，次次做到。

“三”是指三种需要。我们要帮助客户成功，我们要帮助员工成功，我们要帮助供应商成功。

“四”是指四项原则，即什么是质量？如何获得质量？工作的标准是什么？如何衡量质量？

第一项是质量要符合要求，而不是“好”。“好”是没有客观标准的，符合要求是有客观标准的。所以做事前必须先明确要求，然后努力地满足这个要求。

第二项是解释质量是如何产生的。克劳士比强调，一个预防问题发生的系统才能产生质量，而不能依赖检验来产生质量。

第三项是什么样的工作标准才能带来质量。每个人必须用一次做对的标准来进行自我要求，而不是差不多就行。

第四项是用不符合要求的代价即金钱来衡量质量，而不是用经过妥协的指数来衡量质量。

最后一个“一”是指所有的工作都是一个过程。只要每个过程都实现一次做对、次次做对，就能实现结果的零缺陷。

在这次研讨会上，秦老师还问了大家一个问题：“一个100分的结果中，意愿和方法的占比各为多少？”

对此问题，大家讨论得很激烈，答案也是各有千秋。

最终，秦老师给出的答案是意愿100%，方法为0，这让在场人员很是意外。

秦老师解释道：“这是把我们的项目命名为一次做对质量文化变革项目的根本原因。我们很多项目的目标定得非常高，确实有很大难度，一开始大家都认为是不可能做到的。

“后来我对所有项目成员说，你先去做，不要说你做不到，你只要拿出最大的努力我就认可，结果事情真的做成了。

“所以我们第一期和第二期项目做得比较成功、比较顺利，核心原因是意愿足够。这就是当时我要求总经理带头进行质量承诺的原因。”

秦老师的这场研讨会给了我很大的启发，让我更深刻地理解了一次做对的底层逻辑。希望通过一次做对项目的推进，让我们的员工都能做长期主义者，把一次做对、次次做对落到实处，打造郑煤机的核心竞争力，实现基业长青、永续经营。

相信秦老师的这本《一次做对质量变革手记：零缺陷落地的奥秘》会像前两本书一样，以丰富的质量管理知识、通俗易懂的写作风格、具体深刻的实际案例，让广大读者阅读后可以结合自身的工作加以实践应用，获得能力的提升，做专业上的明白者、工作上的启航者、事业上的前进者，像秦老师一样做一个专注、执着、向善的人。

预祝秦老师的《一次做对质量变革手记：零缺陷落地的奥秘》获得社会范围内的广泛认同，将科学的质量文化理念带给更多需要的人，帮助他们取得更快的成长。

郑煤机集团煤机板块党委书记