第6章 所见之物决定你的改革方式(4)

在艾森曼的任期中，他所取得的成就是显而易见的，治安方面发生了颠覆性的改变。他所在的警察局成为历史上最优秀的警局之一，这可以追溯到美国工业革命之前，在这一点上，艾森曼一直觉得很自豪。最近，艾森曼每星期安排一天晚上与其他警官们一起进行街道巡逻，他希望其他警员也会像他这样尽职尽责地工作。他还去参观学校的教室，给孩子们读书，与他们交流，彻底扭转了孩子们对警察局的恶劣印象（在一次高中生的会议上，艾森曼询问在场的孩子们，如果有人曾经亲眼看见认识的人被枪击或者杀害，就请站起来。结果，在场四分之三的孩子都站了起来）。而且，艾森曼还认真研读警察管理的历史，使社区巡警起到了应有的重要作用，让许多优秀的警察重新认识到工作的职责和重要性。艾森曼在过去三十年里无数次的会议中、官方白皮书中以及学术研究中探讨警力机构改革，无不展现出他渊博的知识。而且，他有一本很厚的笔记本，专门记录他从犯罪学家、社会学家以及其他局长那里学到的领先观点以及值得注意的地方。

换句话说，艾森曼对于警署机构变革的领先观点无一不来源于对行业历史的透彻了解。也就是说，对历史的了解给他的工作带来了全新的诠释和启发。经过时间验证的答案帮助他解决当下的问题，并为他的处事标准和观念提供了另外一种解读方式。用全新的眼光来看待未来并不意味着对历史的完全抛弃，过去发生的一切是未来的开始。

艾森曼解释说：“如果仅仅认为警察是法律的执行者就错了，在我的职业生涯中，我从来没有开过枪，而我却曾经帮助孕妇接生过孩子。那才是需要我去做的事情。法律执行力是美国人常用的一个后现代名词。警察工作可以追溯到19世纪的伦敦，在那个时候，罗伯特·皮尔（Robert Peel，英国首相，被看作是英国保守党的创建人）和警察们的职责主要是维持治安，当有需要时，也会为社区服务。我们现在就是要回到那个时代的理念上。”

当我第一次遇到艾森曼时，他给我了一张名片，上面有他的办公电话以及他的手机号码，告诉我每周七天、每天二十四小时随时可以与他联系。在警局里，无论官职大小，每个人都有自己的名片。警官们常常呼吁生产商、医生、银行将这些名片贴在墙上、放在候诊室中或者摆在收银台上。他们希望人们在有需要的时候能够很容易联系到他们。

艾森曼说：“我们现在正处在悄无声息的变革之中。20世纪60年代到70年代之间，警察工作的最大进步在于有了‘911’电话。我们告诉所有的美国人：‘有需要就拨打电话，我们的职责就是帮您解决问题。’但是这种方式是匿名的，而且充满了距离感。人们往往只有在需要帮助的时候才会见到我们，见面的时候互相也不认识。我们现在并不是放弃‘911’不用，而是希望做得更多更好。我们要警局官员重新认知自己的工作，重新融入当地的社区工作中。”事实上，对于警局工作而言，一个重要的改变是虽然问题持续增加，但是“911”的呼叫数量却下降了。这并不是因为人们不愿意拨打“911”求助电话，而是因为越来越多的人会打给他熟悉的警察。艾森曼说：“有一次深夜，我正准备去一个犯罪现场了解情况，这时，我的手机响了，是一个巡逻人员打来的，他说社区的人们已经告诉了他所发生的事情。这就是一个令人欣慰的改变。”

当读者读到这本书时，艾森曼也许就不再是警察局长了。到2011年1月，他已经上任8年了，大城市里警察局长的任期是相当长的（具有传奇色彩的比尔·布拉顿作为警察局长在纽约工作了2年，在洛杉矶工作了7年。）。而且，作为艾森曼最亲密无间的伙伴，大卫·司思林市长2010年11月决定不再重新竞选市长而要竞选国会议员的消息让所有人都大吃一惊。

但是不管艾森曼选择继续留在普罗维登斯工作，或是转去其他治安差的城市工作，他的这种变革始终会是一个传奇。他说：“社会现在又重新回到了家庭警察的时代，这种做法引起了人们的共鸣。而且，这才是我们希望的未来警察的样子。”

让时间倒流——看尼古拉斯·海耶克如何改变世界

艾森曼局长并不是唯一一个汲取历史经验进行变革的人。在我所研究的案例中，有许多著名的转型都是基于“回到过去”这个原则进行的。我看到过许多这样的例子：许多深谋远虑的领导者都能洞察他们所在机构的弱点，并且制定出改革蓝图，同时他们也会紧紧抓住那些曾经带领他们的企业走出雾霾、发展壮大的传统理念。他们既是充满激情的战略转变的倡导者，同时也是历史传统的谨慎超越者。

在那些寻找简单答案的企业文化里，这一点尤其难以实现。知识渊博的人总是批评企业不敢进行改革。事实上，许多机构存在的问题在于他们一直在改变策略。他们总是一家家地换不同的咨询公司，从去年最流行的管理方式尝试到今年的流行方法，从去年最热门的市场化产品（例如高档SUV）到今年的流行款（比如经济型混合动力车）。但是，在这些充满变数的环境里，变革越多，企业的发展就越可能举步维艰。著名的管理学家吉姆·柯林斯（Jim Collins）说：“公司常见的问题并不是它们不愿意去改变，而是它们长期采用的战略不具有连贯性。”

我认为，这么多变革失败的一个重要原因是太过于注重自身的问题，并且直接复制外界专家的策略而不懂得因地制宜。领导者们总是低估机构自身的价值，忽略企业自身发展起家的传统方法。比尔·克林顿就职美国总统那天，介绍了自己对于民族振兴的认识，他说：“美国本身没有问题，所以我们不可能用那些所谓对美国有益的方法来拯救它。”这个振兴国家的论点完全适用于企业的发展，这种对政治的远见卓识同样适用于企业变革。

作为十分健谈的百万富翁——尼古拉斯·海耶克（Nicolas G.Hayek）在长达25年的时间里一直是瑞士手表制造业的标志性人物，作为管理者他的思维方式也很让人好奇。在北美，海耶克的公司品牌不管是多彩缤纷的瑞士手表，还是非常昂贵的宝玑手表都受到客户的认可和好评，但海耶克从来不是一个真正的公众人物。但是在整个欧洲，海耶克却是一个做事高调的人，他发表的一个声明也能成为新闻头条。同时，海耶克也是一位社会名流，他的朋友遍及各个领域，从时尚模特到好莱坞明星。乔治·克鲁尼（George Clooney）在他管理的一家公司任董事会成员，辛迪·克劳馥（Cindy Crawford）为在法国和德国出版的他的访谈录写序。海耶克曾被提名为瑞士历史上最著名的人物之一，同样被提名的还有阿尔伯特·爱因斯坦以及创办了红十字会和《日内瓦公约》（Geneva Convention）的亨利·杜南（Henry Dunant）。海耶克于2010年6月在公司总部去世，享年82岁。

为什么一个建在瑞士小镇的公司的经营者受到了如此广泛的称赞？因为他在商业历史上创造了最著名的行业起死回生的奇迹，拯救了一个原本会被历史遗忘的重要制造行业。20世纪90年代初期，我第一次认真地研究海耶克，当时他的瑞士微电子和手表制造公司（Swiss Corporation for Microelectronics and Watchmaking，SMH）刚刚起步。我在比尔市拜访了海耶克。比尔市是一座很小的双语（德语和法语）城市，距离瑞士首都伯尔尼三十分钟车程。我参观了工厂和实验室，参观了策马特市（位于马特洪峰脚下），并与四万名客户共同庆祝第一亿块手表的生产。活动期间还演奏了法国作曲家让-米歇尔·雅尔（Jean Michel Jarre）的原创音乐，一首烘托聚会甜美氛围的完美曲目，其中的和声部分很有特色：“瑞士手表时间，十分美好的时间；瑞士手表时间，全世界的时间！”

海耶克有足够的理由举行庆祝活动。在20世纪80年代中期，他建议瑞士银行兼并国内最大的两个手表制造厂，这两个手表制造厂由于受到了亚洲市场的竞争、消费者品位的转变以及新技术的三重冲击而倒闭。某商学院的案例研究中这样描述：“石英技术的提高加速了瑞士手表产业的瓦解。具有讽刺意味的是，瑞士是石英技术的创始者，但是，瑞士手表制造商不愿意承认电子表不稳定、不精密以及质量水平低的弱点。当日本手表制造商在全球石英手表市场以最低价出售手表时，瑞士厂家发现自己毫无还击之力。”

许多机构存在的问题在于它们一直在改变策略。它们总是一家家地换咨询公司，从去年最流行的管理方式尝试到今年的流行方法。著名的管理学家吉姆·柯林斯说：“公司常见的问题并不是它们不愿意去改变，而是它们长期采用的战略不具有连贯性。”

这听起来是不是很熟悉？实际上，瑞士手表制造行业的发展困境与美国汽车行业的尴尬境地如出一辙，只是最后的结局不同而已。第二次世界大战后，世界上80%的手表是由瑞士制造的。到1970年，随着竞争越来越激烈，瑞士手表的全球市场占有率下降到了42%。1983年，就在海耶克刚刚就职前不久，瑞士手表再次受到了重创，奄奄一息。SMH公司（这是瑞士整个手表生产行业，规模相当于通用汽车和福特汽车公司总和）的销售额为10亿美元，损失1.24亿美元，工人人数只有1.5万人。十年后，SMH公司卷土重来，销售额达到20亿美元，盈利2.8亿美元，同时斯沃琪（Swatch）成为有史以来最佳畅销品牌。到2008年，公司（重新命名为瑞士手表集团）毋庸置疑的成为了这个行业的领军人物，拥有19个品牌、26000多人、利润超过7.2亿美元。海耶克自己也成为全球最富有的人之一。

2009年，也就是海耶克先生去世的前一年，我们在一次会议上遇到他。他当时很自豪地说：“我们的销售额达到50亿美元，我们在全球拥有500家商店，包括在时代广场的瑞士手表专卖以及第五大道的欧米茄旗舰店。而宝玑手表公司旗下有世界上最奢侈的手表品牌。我们曾在美国销售一块标价为70万美元的手表，在经济非常不景气的情况下，这块表却能在一周内卖出。在中国销量最好的进口手表是欧米茄，排名第二是瑞士浪琴手表，第三名是瑞士雷达手表——这些都是我们公司旗下的品牌。这样的良好情况已经维持了很多年。但是，每当我回想起公司的发展，我还是对所发生的一切感到惊讶。”

比公司过去十五年的表现更令人惊讶的是海耶克为公司制定的计划。尼古拉斯·海耶克是一个极具艺术头脑的人，即使廉价的手表也使其极具艺术性，引领时尚前沿：第一块透明表盘的手表、第一块带有香味的手表以及由艺术家和导演设计的限量手表。海耶克总是不走寻常路，吸引大众眼球。2008年，经过四年的秘密设计和开发，他推出了一块为纪念玛丽·安托瓦内特（Marie Antoinette）于1827年制作的宝玑怀表膺品。真品作为历史上最珍贵的表，于1983年在耶路撒冷博物馆被盗。宝玑膺品的推出令全世界手表研究者为之振奋，从而引发了对宝玑品牌更广泛的关注，即使在真品找到后这种热情也没有消退。

但是，海耶克是一个很保守的领导者。他始终坚信450年的手表制造传统是推动瑞士手表不断进步的源泉，并不认为历史是一个负担。他没有采纳变革专家和金融专家的意见，重新改造这个危机四伏的公司。相反，他很清楚公司未来的发展计划应该与公司成立初期的目标相一致——这个目标可能早已被遗忘，或者被无能的领导者、随波逐流的发展战略或腐朽的官僚作风所破坏。他认为，瑞士手表制造业本身没有任何问题，所以也只能用瑞士手表行业行得通的办法使其发展。

欧米茄的衰落与振兴就是这样一个很好的例子。当海耶克刚刚接管这个公司时，欧米茄品牌几乎快被遗忘了。多年来，集团领导者已经对欧米茄的国际竞争力失去了信心，所以他们对该品牌的定位也毫无方向。海耶克说：“一个珠宝商可能会说：‘欧米茄很好，但是对于我的客户来说太贵了。能不能给我推荐一些便宜的欧米茄手表？’如果你的头脑很不清楚或者很贪婪，你会采纳这个建议。但是，这种做法就是死亡之吻，很甜美但也很致命，简直就是在扼杀欧米茄品牌。欧米茄手表分为不同的等级——昂贵的、中等的、金属的、廉价镀金的，总共有两千多个不同样式。没有人知道欧米茄的市场定位到底是什么。”

一些银行家建议海耶克将欧米茄卖给一家日本手表公司，这家日本公司将以高价收购这个品牌。海耶克暴跳如雷：“这太荒唐了！欧米茄是瑞士手表最好的品牌之一。它的历史悠久，可以追溯到1848年。你应该去手表制造博物馆看看50年前甚至100年前制造的欧米茄手表，它们美轮美奂，几乎没有任何品牌有这样的潜力。”