第7章 所见之物决定你的改革方式(5)
为此，海耶克制订了一系列策略来告诉银行家、高层管理人员、公司员工以及顾客欧米茄品牌的独特之处。他将手表样式削减到130个品种，终止了所有特许经营许可，并且制订了多种产品设计方案、营销手段以及技术改进方案。所有的创新都是为了唤醒客户对于欧米茄品牌高贵传统的回忆。2008年，欧米茄销售额达到了10亿美元，盈利达到了上千万美元。现在，欧米茄成为了全球最有价值的手表品牌。
比尔·克林顿在就职美国总统的演说中，介绍了他自己对于民族振兴的认识，他说：“美国本身没有问题，所以我们不可能用那些所谓对美国有益的方法来拯救它。”这个振兴国家的论点完全适用于企业的发展。
欧米茄手表是专为社会精英设计的，特别是那些在体育、艺术、商业以及学术方面取得杰出成就的人才。海耶克说：“那些登陆月球的宇航员为人类的进步做出了伟大贡献，他们都佩戴欧米茄手表。苏联宇航员就佩戴了欧米茄手表。”谈到这个计划，海耶克说道：“欧米茄又重新找到了市场定位，这才是这个品牌的正确发展方向。欧米茄品牌精神又回来了。”
即使在海耶克推出这个概念很多年的之后，这种品牌的力量继续得到市场的认可和追捧。2009年，为了纪念阿波罗登陆月球四十周年，欧米茄成为第一家可以在广告中使用约翰·肯尼迪总统肖像的商业品牌。这场营销战主要打出欧米茄超霸系列，这个系列的手表也被美国国家航空宇航局（NASA）选中，宇航员在月球登陆时使用（第一块也是唯一一块在月球使用过的手表）。据《纽约时报》报道，这款印有肯尼迪肖像的欧米茄手表可以追溯到肯尼迪总统就职时，一位《生活》杂志的摄影师拍到了总统佩戴欧米茄超薄系列手表的照片。喜剧演员乔恩·斯图尔特（Jon Stewart）评论了这款在商业广告中大胆使用总统头像的手表，在乔恩·斯图尔特每日秀中，他调侃肯尼迪为“那个欧米茄手表广告的家伙”。
但是海耶克的计划并不是仅仅用在公司的一个品牌中，它是要应用于整个公司中。他的逆转策略几乎违反了高薪聘请的咨询家和华尔街精英们所制定出的每一条标准化建议。他的策略并不是与过去脱节，而是基于过去的经验而进行。在海耶克接管公司时，整个公司摇摇欲坠。他说：“整个公司简直就是一团混乱。”但是扒开混乱的表层，藏在下面的是精湛的技术和沉淀了几个世纪的手表设计理念。海耶克说：“我们在制表技术上拥有上百年的经验。有些家族已经连续好几代都在我们的工厂工作，他们对这个公司有着特殊的感情。”
对过去传统的理解使得海耶克有足够的信心按照自己的计划经营公司。增强全球竞争力的第一法则就是以低成本生产产品。瑞士手表集团的一百六十多个工厂都集中在瑞士法国边境的侏罗山脉（Jura Mountain）周围，这是瑞士制表业的传统区域。第二法则是专业化经营——将不重要的生产活动全部外包。瑞士手表集团已经形成了一体化生产线。公司组装所有的手表并且亲自生产制表所需要的零配件，每年公司生产一亿多块手表、一百多亿零件。第三法则是精确定位市场——瞄准利润最高的消费群体，忽略其余的群体。现在，瑞士手表集团的19个品牌覆盖了世界各地，并设置不同的价格区间针对不同的目标顾客。
为什么海耶克拒绝了这么多所谓的“现代”管理中的上乘创意和熟悉策略？不管在世界哪个地方建立工厂，海耶克的公司始终植根于瑞士。海耶克承担了太多的压力，无论是设计、制造或者销售，这些压力远远要比传统的金融重组大得多。海耶克的基本要求之一就是，每当设计师设计出一款新产品，直接人工成本必须少于总成本的十分之一。
海耶克说：“首席执行官必须告诉他的员工们，‘我们要在我们国家以更低的成本生产出比全世界其他地方都要优质的产品。’之后，他们就要去想方设法达到这些要求。”随着这个行业里各种创新水平的提高，海耶克坚持认为：“没有什么能够阻止我们在瑞士生产这个世界上最昂贵的产品。”
低价、多样化风格的瑞士手表是这种战略方法的终极检验。瑞士手表已经成为全球畅销产品，是这个行业里最流行的产品，被誉为手表界的“苹果音乐播放器”。作为一个品牌，它为创新设计、时尚营销以及独特零售方式创立了一套标准。作为一个行业，它已经成为了许多商业院校的案例研究以及学术探讨的对象。截至2008年3月集团成立25周年之际，瑞士手表集团已经设计了5000多个不同款式、数量达3.5亿多块手表。
除此之外，海耶克认为：“瑞士手表在设计、自动装置、组装以及营销和媒体推广上都进行了很大的革新。但是这些革新超出了我原本的计划。公司最初成立时，员工问了我一个很疯狂的问题。他们问，为什么我们不能在瑞士设计一款时尚、低成本且高质量的手表。当时，银行家们对此报以怀疑态度，很多供应商拒绝给我们提供零配件，他们认为我们公司会毁掉这个行业。但是我们的团队克服了重重困难，并且做得很好。”
这里也有一个强大的营销效应，他们的设计和生产依然传承了手表行业上百年的设计与生产的历史。海耶克说：“我们把我们的产品提供给那些与我们有共鸣的顾客。那些买瑞士手表的顾客以我们为荣。他们一贯支持我们公司，希望我们做得更好。如果你能向人们证明欧洲或者美国并没有衰退，相信无论是欧洲人还是美国人都会非常开心。”
回到20世纪90年代初期，当海耶克的振兴战略开始推行时，我曾问海耶克其他历史悠久的大型机构是否可以借鉴他的战略计划。他当时是这么回答我的：“我所做过的每件事都可以被瑞士、法国、德国或者美国的许多大公司所借鉴使用。战略的关键就是下决心去做，从这一点来说，公司的大小并不重要。”在这个重振计划推广15年之后，当瑞士手表集团被公认为商业历史上一次成功的振兴时，我曾好奇有多少执行总裁效仿海耶克的做法。海耶克听后笑了笑说：“没有一个大老板认为我是一个老师，他们喜欢我，尊敬我，但是始终不肯承认我做得比他们好。尽管新闻报纸总把我放在头版头条，但是没有人愿意复制我的做法。”
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说句实话，人们很容易理解尼古拉斯·海耶克为什么受到欧洲媒体高度赞扬，但他的方法却很少被同行复制。他成功打响了一次千载难逢的反败为胜的战役，是一个具有传奇色彩的人物。这个案例是一个很好的研究课题，但是也吓退了那些想要复制的人。同样的道理也适用在艾森曼局长身上。作为一个警局改革的领袖人物，他与那些有学识的创新人士发展了很稳定的人际关系。但是艾森曼那坚韧、倔强以及干练的做事风格，可以研究，别人却很难复制。
海耶克和艾森曼在另外一点上也非常相似：在机构濒临灭亡时对其进行彻底改革。对于瑞士手表行业来说，只有两种选择：改革或者消亡。对于普罗维登斯警局来说，只有两种选择：重新确立打击违法犯罪新战略，或者整个城市走向犯罪道路。对于一个充满恶习和旧习的机构来说，彻底转变并不是一件容易的事情，尤其是需要更换新的想法、技术或者公司的使命感就更加不易。但是，改变总比坐等死亡要好很多，所以企业变革就有了希望。
但是这里有一个问题：有意义的变革是否也会有风险呢？欧文·伯格（Irving Wladawsky-Berger）是20世纪90年代初期IBM公司改革的核心人物。就在不久前，我充满好奇地聆听这位拥有37年职业经验的技术专家畅谈过去15年“蓝色巨人”的改革——IBM公司从接受互联网的游戏规则，到积极开发Linux操作系统和开源软件，再到著名的公司自上而下的文化革新。但是伯格并不想过多炫耀成就，事实上，他更是一位低调的思想者，总喜欢静静地思考过去发生的一切。