二、产业价值链对接的“网络化”

除了从企业“归核化”战略及其重要实现形式“外包”的角度来分析中国企业国际代工现象的形成背景以外，我们还需要从产业价值链对接的“网络化”这个当今世界重要的生产组织形式的视角来考察中国企业国际代工现象的形成背景。

（一）价值链

在展开相关分析之前，首先需要对价值链的概念做一点必要的说明。价值链的概念最早由美国哈佛大学教授波特提出，按照波特的价值链理论，价值链是指一种商品或服务在形成过程中所经历的一系列价值创造活动所构成的一个集合。按照观测角度的不同，可以将价值链分为企业价值链与产业价值链。

1．企业价值链

所谓企业价值链就是由企业范围内的各类增值活动所构成的集合，它通常被分为基本活动和支持活动。

所谓基本活动主要包括：①供应采购与入厂后勤。如购买燃料、原材料、零配件、商品以及消费品，接收、储存和分发从供应商那里购得的投入品，检验、存货管理等。②生产运作。主要包括生产、装配、包装、设备维修、质量保证、环境保护等。③分销和出厂后勤。这是一种将产品以物理的形式送到购买者手中的过程，主要包括：产成品仓储、订单处理、订单提取和打包、装运、发货设施的运作、建立和维护分销、特约经销网络等。④销售和市场营销。主要包括销售行动、广告与促销、市场研究和计划，以及特约经销商、分销商支持等。⑤服务。即为购买者提供帮助，如安装、维护和修理、技术支持、购买者调查，以及怨言（投诉）处理等。

所谓支持活动则包括：①研究与开发。主要包括产品研究与开发、流程研究与开发、业务方案的改善、设备的开发设计、计算机软件开发、通信系统开发等。②人力资源管理。主要包括招聘、聘用、培训、开发、薪酬制度的建立和实施、劳工关系处理、开发以知识为基础的技能和能力等。③一般管理。主要包括财务和会计、法律，涉及管理当局的事务、安全事务、管理信息系统、同战略伙伴建立战略联盟和合作，以及其他“杂项”职能。

2．产业价值链

所谓产业价值链就是由承担产品或服务不同价值链环节的企业活动所构成的集合。由于社会分工的不断深化，几乎任何一家企业都不可能完成一个产品或一种服务的全部过程，而是只专注于产品或服务的某些环节，例如原材料环节、加工制造环节、销售和服务环节等。在某些情况下，构成产业价值链的企业之间的关系是以产成品的供需为纽带的关系，例如纺织企业的产成品布匹成为服装加工企业的原料，矿山企业的产成品矿砂成为冶炼企业的原料，冶炼企业的产成品作为机械设备企业的原料等。在某些情况下，构成产业价值链的企业之间的关系是以半成品与零部件的供需为纽带的关系。

不难看出，企业价值链和产业价值链是可以互相转化的。如果相关的价值增值活动在同一个企业内完成，则这一价值增值活动的不同环节就构成了一条企业价值链。如果相关的价值增值活动在不同企业间完成，则这一价值增值活动的不同环节就构成了一条产业价值链。

（二）企业纵向一体化及其有利性与局限性

将更多价值链环节集中于同一企业完成的过程通常被称为“企业纵向一体化”。

换句话说，所谓企业的纵向一体化是指企业的业务范围沿着产品或产业价值链的相关环节扩展延伸。企业的纵向一体化可以分为前向一体化和后向一体化。前向一体化是指企业对自己的产品做进一步的深加工，或企业建立自己的销售组织来销售自己的产品或服务，例如钢铁企业将自己生产的钢锭轧制成各种型材，自己建立销售组织出售这些型材。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施，纺织厂自己纺纱、洗纱等。

1．纵向一体化的有利性

在企业发展的历史上，纵向一体化曾经是相当多企业成长的重要战略。因为在一定条件下，纵向一体化的确能够为企业带来很多的好处，主要包括以下内容。

（1）建立防范竞争对手进入的壁垒。一般而言，企业通过后向一体化，可以获得对关键投入品来源的控制；通过前向一体化，则可获得对分销渠道的控制。通过这种控制，实际上是在其产业内建立起了防范新进入者的壁垒，从而使其能够通过一定手段阻止新进入者而获得较大的市场优势，进而有可能索要比原先更高的价格，赚取更大的利润。例如，在20世纪30年代，人们在牙买加的加勒比岛上发现了一处规模较大，并且含量较高的铝土矿。这在当时是世界上被发现的唯一的一处大规模、高含量铝土矿。为了控制这一重要投入品来源，作为商用铝冶炼开创者的美国铝业公司（Alcoa）和加拿大铝业公司（Alcan）通过收购该矿藏的所有权而进行了后向一体化，并由此建立了防范新进入者的壁垒。这种情况一直持续到20世纪50年代澳大利亚和印度尼西亚发现了新的高等级铝矿藏。又如，20世纪70年代到20世纪80年代，国际商业机器公司（IBM）等因其生产的微处理器和存储芯片等计算机主要元器件“含有专利的成分”，所以采取了设计和组装计算机，研发计算机软件，并把最终产品直接销售给终端用户的前向一体化战略。这一战略从20世纪70年代到20世纪80年代初一直运行良好。

（2）促进专用资产投资。所谓专用资产是指为完成特定任务而设计的一种“资产”，它可能是一件专门用途的设备，或者是个人和企业通过训练与经验获得的诀窍及技能。借助于某些专用资产，企业可以降低成本，因为使用专门承担某种功能的设备或技能具有更高的效率，例如就打字来说，专职打字员相对于其他人员往往工作效率更高，单位打字工作量所花费的工资成本更低；借助于某些专用资产，企业也往往能够更好地提供区别于竞争对手的产品。例如，福特公司曾借助于其专用设备开发出了一种高性能、高质量、设计独特的增加燃油效率的喷油系统。但是，由于专用资产被应用于其他领域时其价值将大打折扣，所以一般供应商往往缺乏投资这类专用性资产的积极性。一方面，福特公司所开发的喷油系统若由供应商提供，则该供应商就必须进行相应的专用性资产投资。然而由于所开发产品只能卖给通用公司，该供应商会担心通用公司会因此在价格上挟制自己，从而可能在专用性资产的投资上望而却步。另一方面，从福特的立场来看，如果通过某种合约把这种喷油系统外包给一家独立供应商，则它就可能在获得至关紧要的投入品方面过分依赖这家独立供应商。因为很明显，这种喷油系统需要专用设备来生产，福特不可能轻易向没有这些设备的其他供应商购买这种喷油系统。因此，福特会认为将这种喷油系统外包给一家独立供应商将增加该供应商讨价还价的资本，从而担心该供应商可能利用这一讨价还价的资本来索要高价。于是，最后的结果往往是像福特这样的厂商因决定自己生产这种重要投入品而来进行专用性资产的投资。

（3）保护产品品质。在有些情况下，产品品质在很大程度上取决于投入品的品质或前道工序过程的品质。因此，后向一体化有助于保护产品的品质。例如，在历史上，经营进口香蕉的食品企业面临的一个重要难题往往就是运来的香蕉不是成熟过度就是还未成熟。为了解决这个问题，像通用食品公司这样的美国大型食品企业采取后向一体化的战略，通过取得种植园的所有权而实现对供应源的控制。借此，它们始终能够在最佳消费时机销售其标准质量的香蕉。由于消费者们更加信赖这些香蕉的品质，就更愿意购买这些香蕉。而厂商也能够对自己的产品索要高价。

同样的情况也出现在前向一体化。例如，在20世纪20年代，柯达公司曾认为已有的零售商场很少能够具有销售它的摄影设备和提供服务所必要的技能。为此，柯达公司采用建立自有零售商场的方式来分销其摄影设备。这一情况直到20世纪30年代才得以改变。

（4）改善作业调度。在有些情况下，实施纵向一体化战略有助于改善作业调度。例如，20世纪20年代的福特公司从后向一体化所带来的紧密协调和灵活的作业调度中获益匪浅。当时，福特公司后向整合的触角进入了铸钢、铁矿石运输以及铁矿石开采等行业。福特公司的内部运输协调到如此程度：铁矿石在北美五大湖（the Great Lakes）福特的铸钢厂卸下后，在24小时之内就转交给发动机组。因此，福特可通过消除不必要的多余库存而大大降低成本结构。相反，有些企业因过分依赖于外部供应商而延误了商机，造成了很大的损失。例如，1991年，芯片技术公司成功地设计出英特尔（Intel）的386微处理器的克隆产品。芯片技术公司把克隆产品送到德州仪器公司去生产，但是，他们发现不得不等上14周，德州公司才能安排生产。而就在那14周的时间内，386微处理器的价格从112美元下降到50美元。等到德州公司为芯片技术公司生产出386微处理器克隆产品的时候，芯片技术公司已经丧失了最为有利的市场时机。显然，要是芯片技术公司垂直整合进入制造业，这种损失就可能不会发生。

2．纵向一体化的局限性

尽管纵向一体化能够为企业带来诸如建立防范竞争对手进入的壁垒、促进专用资产投资、保护产品品质和改善作业调度等好处，但也存在着某些局限性，主要包括以下内容。

（1）企业内部供应者成本最小化积极性降低。由于缺乏外部竞争的压力，内部供应者（或供应部门）往往缺少成本最小化的积极性。例如，在20世纪90年代初，通用汽车公司成为世界主要汽车企业中成本最高的制造商，其很大部分的原因在于：通用汽车公司自己生产68%的车辆零部件，远高于其他主要汽车制造商（在克莱斯勒，这一比例为30%，而在丰田，这一比例仅为28%）;1992年，通用汽车公司支付给企业自有供应商雇员（属于美国联合汽车工会会员）的工资和福利为每小时34.6美元，而其竞争对手让独立的非工会会员供应商完成同样的工作仅需一半的费用。

（2）增大退出壁垒。专用性资产投资一方面能够提高质量、降低成本，提高供给可靠度等，但同时也增大了退出壁垒，以至于企业在技术过时或市场需求变化时难以及时退出。例如，20世纪50年代一家美国的无线电公司后向整合并收购了一家真空管制造厂。但是到了20世纪60年代，晶体管逐渐取代真空管的时候，该企业发现自己被行将废弃的技术严重束缚，因为向晶体管转换意味着要注销对真空管技术的巨额投资。由于该企业未能及时接受新技术变革，继续在收音机中使用真空管，从而和那些未进行后向整合并迅速转向晶体管新技术的竞争对手相比在市场竞争中处于明显的不利局面。

（3）导致管理效率低下或“官僚主义成本”增加。在过度纵向一体化的情况下，企业可能出现战线过长、涉及领域过多、下属部门过于层叠、内部协调成本过高、信息严重失真或扭曲、决策过程过于迟缓等问题。在有些情况下，这些由于战线过长、涉及领域过多、内部机构过于庞杂等原因导致的管理效率低下或“官僚主义成本”有可能完全吞噬由建立防范竞争对手进入的壁垒、促进专用资产投资、保护产品品质和改善作业调度等带来的效率的增加。

（二）纵向非一体化或无形一体化

与企业纵向一体化相反，将原本在同一企业完成的价值链环节分拆到不同企业来完成的过程通常被称作“企业纵向一体化模式的分解”。由于我们所讨论的产业价值链对接“网络化”的问题在很大程度上与一种被称为“企业纵向非一体化（或无形一体化）”的生产组织形式有关，因此以下的讨论将主要围绕着企业纵向一体化模式的分解和纵向非一体化的形成与发展而展开。

需要说明的是，虽然企业纵向一体化模式的分解在一定程度上也是属于企业战略的“归核化”范畴，而企业的纵向非一体化或无形一体化也在很大程度上与“外包”相关，或直接就是“外包”的一种形式。但是，通过讨论企业纵向一体化模式的分解和纵向非一体化模式的形成发展，并从而认识产业价值链对接的“网络化”形式，将有助于我们从产业或产品的价值链实现角度进一步把握代工模式在形形色色的企业“归核化”战略和业务外包中的地位和特点。甚至也可以这样说，外包或战略外包可以被看作是纵向一体化的“逆运算”，是企业实现“归核化”、纵向非一体化或无形一体化的重要实现途径，是产业价值链环节对接的重要纽带、桥梁和支撑点。

按照新制度经济学重要组成部分的交易费用经济学（transaction cost economics）的观点，当在公开市场上购买物品的交易费用很大时，纵向一体化比在公开市场上购买物品和服务更有效率。当高度一体化的公司变为超大型官僚组织时，管理内部交易的费用可能比从外部购买所需相应费用要大得多。此时，放弃或降低纵向一体化程度更为合理。

但是，对于一个曾经达到一定程度纵向一体化的企业来讲，在管理内部交易的费用可能比从外部购买所需要大得多时，企业是否简单地重新回到垂直一体化之前的状态，即通过单纯的市场购买关系来获得其所需要的供给或分销服务呢？不一定。从发达国家相关企业的实践情况来看，企业往往通过所谓的“无形一体化”来克服垂直一体化的僵硬与刚性，同时又不失市场关系的灵活性与竞争性。

无形一体化（no integration），也称“企业纵向非一体化”，是指企业通过与其他企业达成长期合约以获取关键性供应或分销服务的经营模式。借助于这种长期合约，产业价值链上下游企业之间就形成了一种介于单纯市场购买关系和企业内部不同部门之间的等级关系的新型关系——网络关系。

我们知道，市场是组织经济活动最为简单和有效的一种模式。在市场上，各个经济行为主体通过货币买卖商品和服务，其运行的核心机制是价格机制。所谓等级制（hierarchy）也就是企业内部的科层制或权力等级制度，在企业内部，不同经济活动之间的相互联系是通过企业内部的权力分布体系来加以部署、安排、协调和控制的。网络是介于市场与等级之间的一种“中间”形式，它既可以在一定程度上避免纯粹市场关系的不确定性，也可以在较大程度上避免等级关系的僵化与内部激励缺失。从广义的角度来看，网络关系既可以通过长期合同这种较为正式的契约关系来加以维系，也可以通过“声誉”，包括社会同构性、空间临近性、家族和种族性等非正式的契约关系来加以维系。但通过长期合同这种较为正式的契约关系来加以维系的网络关系更为普遍，更为稳定。企业间通过签订长期合约所建立起来的某种相对稳定的合作关系在有些情况下也被称为战略联盟。

应该说，以长期合约的形式作为不同经济活动之间的相互联系与整合方式是人类经济活动组织联系方式的重要进步。为了说明这一点，我们需要对以单纯市场关系为基础的短期合约的优缺点做一个简单的考察。

在很长时间里，许多企业采用为期一年或一年以下的短期合约来购买它们的投入品或销售它们的产出。典型的例子是汽车企业应用竞标的方法就特定零部件的价格与生产零部件的供应商进行谈判。采用竞标方法的好处是，它迫使供应商压低价格。在很少需要企业与供应商之间建立紧密合作，以促进专用资产投资、改善作业调度和改进产品质量时，竞标可能是最理想的交易方式。但是，在某些专用资产可能是以改进零部件设计或提高其质量，或者改善企业与供应商之间作业调度为重要前提的情况下，短期合约或竞标战略就可能显示出其严重的缺点。因为供应商在没有长期合约的承诺，因而不能保证来年继续中标的情况下，完全有可能拒绝对专用资产进行投资。因此，利用长期合约建立的网络关系或战略联盟便逐渐显现出其一定的合理性或优越性。

在利用长期合约建立战略联盟方面，日本曾一度远远走在了美国的前面。许多日本汽车制造企业与其零部件供应商之间的合作关系是成功的长期合约的范例。主导企业和它的供应商一起合作，往往能够制订出增加附加价值的重要计划，例如实施准时制库存系统；通过合作进行零部件的设计来提高质量、降低组装成本等。在此过程中，供应商对专用资产的重大投资发挥了重要的作用。因此，日本汽车制造商始终能够既获得垂直整合的许多效益，而又不必承受相关的官僚主义成本。而零部件供应商也从这些关系中受益，因为它们与被供应的企业一起成长，共享它的成功。

美国的汽车企业在历史上更倾向于实行规范的垂直整合（即垂直一体化或纵向一体化）。由此，它不得不在相应时期内承受较高的官僚主义成本。即使不再进行垂直一体化时，美国汽车企业也往往并不一定与独立的零部件供应商进入长期合作的关系。相反，它们往往利用自己强有力的地位来追求咄咄逼人的竞标战略，让零部件供应商互相斗争。例如，克莱斯勒公司（即后来的戴姆勒—克莱斯勒公司）在其历史上的大部分时间里都通过竞标方式来管理其供应商，即根据以最低的价格向克莱斯勒公司供应零部件的能力来选择供应商，合约每两年重新谈判一次。结果，克莱斯勒公司与其供应商之间的关系特点是典型的互不信任、互相怀疑。供应商方面不愿意在与克莱斯勒公司的关系方面投资太多。

直到20世纪90年代初，这种思维定式才逐渐发生改变。从20世纪90年代初起，克莱斯勒系统地改变了它对供应商的态度，开始通过建立稳定的长期关系，试图让供应商在研发新产品与改进生产工序方面更多地帮助克莱斯勒。为了鼓励供应商合作并针对克莱斯勒的需要进行投资，克莱斯勒将与供应商的平均合约期从2年增加到4.5年以上，并对90%以上的供应商口头承诺业务至少将延伸至某个型号不再生产为止。同时，克莱斯勒承诺与供应商共享其提出的任何改进工序的建议所带来的效益。到了1996年，这种新的方法开始见效：通过让供应商较早地参与产品研发，并给予它们更多的设计和制造职责，克莱斯勒公司得以压缩其产品研发周期，研发新型车辆的时间从20世纪80年代中期的234周减少到1996年的160周，研发一辆新车的成本也下降了20%～40%（其研发成本大约在10亿～20亿美元）。为了促进克莱斯勒与供应商之间在设计过程中的协调，来自供应商、在跨企业设计团队中与克莱斯勒的工程师并肩工作的常驻工程师的人数从1989年的30人增加到1996年的300人以上。1990年，克莱斯勒开始实行一项在内部称为“供应链成本降低计划”的项目，以寻找改进生产工艺的机会。在头两年的运作中，供应商提供了875条建议，这些建议的采用使其每年可节省约1.78亿美元；在1994年，供应商提交了3768条建议，每年可节约5.04亿美元；1995年，克莱斯勒采用了5300条建议，所产生的年度节约费用在17亿美元以上。

（三）代工模式是产业价值链“网络化”对接的重要产物

以上从产品或产业价值链环节对接的视角考察了企业纵向一体化的结构与纵向非一体化或无形一体化的形成。通过以上考察可以看出，产品或产业价值链环节的对接既可以通过企业内部以科层、等级制的权力为基础的计划、安排、部署等形式来实现，也可以通过单纯市场体系的“竞价式”买卖形式来实现，还可以通过基于企业间签订长期买卖合约的形式，亦即合作网络的形式来实现。而代工模式显然也是一种产品或产业价值链环节对接的合作网络形式，或者还可以进一步说，代工模式是产业价值链“网络化”对接的重要产物。

当然，从产品或产业价值链环节对接的角度来看，以代工模式所进行的价值链环节对接的“接口”具有很大的独特性。从以上相关讨论中可以看出，一般的价值链环节的“对接者”（“整合者”或“外包者”）通常不是从其所在位置的“前向”，即产品的分销、服务方向进行对接，就是从其所在位置的“后向”，即关键投入品的供给方向对接，或者同时从“前向”和“后向”两个方向对接。而在代工模式中，价值链环节的“对接者”，亦即代工生产的委托商，则是将产品价值链的中间环节，即产品的生产制造环节外包出去，将产品价值链的两端环节，即消费者需求的挖掘、产品的市场指向或定位、产品的研发设计环节“这一端”和产品的分销、服务及品牌维护环节“那一端”留给了自己。因此，也可以说代工模式是产业价值链“网络化”对接的独特产物。