第二节　人员数量的设计

下午一上班，小墨便带着小本来到了志强的办公室。

志强见小墨过来，开门见山地说道：人力资源规划的内容是比较多的。但大多停留在理论研究阶段。实际工作中所用到的分析方法基本是一致的，做人力资源规划，最简单的就是员工数量的规划。公司在未来会需要多少员工呢？这方面知识你学习过吗？

小墨：上学的时候，老师曾提出要按照劳动生产率模型来计算员工未来的数量。

志强：没错。按照现行的做法，的确是需要用劳动生产率模型来计算。当然，这个劳动生产率模型不是一个简单的劳动生产率指标，而是指反映劳动效率的指标。比如一个公司在未来需要多少销售员？可以根据历史的数据进行计算。

假设公司原来有10位销售员，销售收入是100万元，这是一个比较稳定的状况，也就是连续3年吧，这个数据是比较稳定的。我们可以用销售收入除以销售员的数量，就是100万元除以10人，结果是10万元/人。这是一个指标，叫销售员人均销售收入。你知道这表示什么意思吗？

小墨：表示每个销售员可以实现10万元销售收入。

志强：是的。那么，明年公司的销售业绩要翻一翻，实现200万元销售收入，在不改变现有销售模式、不改变现在产品品种、不增加现有人员工作强度的前提下，我们需要多少销售员呢？

小墨：是不是应该用200万元销售收入除以10万元/人的工作效率，实际需要20名销售员。

志强：是的。在各项因素都不变的前提下，明年就需要20名销售员。我们就需要再招聘10名销售员。

小墨：原来这么简单呀！

志强：实际情况会复杂很多。比如说吧，我们仅招聘10名销售员，是不是还应该招聘1位管理者来管这10位销售员呢？那我们就还需要增加1个销售主管的位置。也就是要招聘11个人。或者，这10位销售员由2位销售主管来管，也许公司需要再增加一个市场部门，设置一位市场部经理管理这2个销售主管和下属的10位销售员。这样，我们增加的就不是10名销售员，而是10名销售员加上2名销售主管和1名市场部经理，共13个人。这样的分析比单纯按照销售员的销售收入来计算就复杂了一点，也稍微加了点难度。我们继续加大难度。假如公司决定对销售模式进行一点变革，由原来的划分区域销售，调整为按照产品销售。我们就需要对原来的销售员进行重新分工设计。看看竞争对手或相似企业调整销售模式后的销售员劳动效率是怎样的，再计算一下我们要达到某种销售额需要多少人员的数量。同样，公司原来是业务员直销，现在改为网络销售了，同样需要根据经验数字，估算所需要的人数，这个是涉及到销售模式变化的问题。这个难度比刚才的要更大一些。此外，还有许多种方法。实际工作中，掌握到这个程度，能够将用人数量与企业发展要求结合起来就可以了。人力资源规划本就是一件预测未来的事情，没有必要做到那么精准。从科学管理角度来看，计算过程要符合逻辑，计算结果要适当模糊，这样的规划才是比较合理的。

小墨：我似乎明白了。但我们公司人数最多的是生产工人，这些人是否也和销售人员的计算方法一样？

志强：一般来说是一样的。不过所用的指标就不是人均销售收入了。而是应该用人均产出，就是平均一个人可以实现多少产量。不过，我们是生产企业，在计算这个数量时还要参考生产设备的定额。有时候我们把人数计算够了，但设备的生产能力是有限的。人够了但设备满负荷工作也生产不出来，我们的规划也是没用的。可见计算员工整体数量的时候要与外部条件进行联系。

其实，人力资源规划的难点不在销售人员和生产人员身上，而应该在研发人员和管理人员身上。研发人员对技术和效率的影响难以用数字来计算，所以研发人员完全是根据他们所做的课题数量估算未来所需要的人才数量。不同的管理者认识不一样，最后得出的结果也大相径庭。管理人员的规划也是比较难的。我们要根据一般的管理幅度来确定人员的设计。但管理幅度与管理方法和模式也是有关系的。一般意义上，传统管理模式下西方观点是一位管理者管理7人左右是合理的，日本传统的观点是一位管理者可以管理13位员工。但网络模式下，要求扁平化管理，一位管理者可以借助网络工具管理更多的员工。我们公司就是以7位员工作为一个界定标准的。就像前面说的，如果我们要招10位销售员，肯定还会再招2位销售主管，否则我们认为会对这10位销售员管理失控。

企业的管理跨度图如图5-2所示。

图5-2　管理跨度图

小墨：这样看起来，逻辑上是比较严谨的。