第一节　企业战略

一、企业战略的含义

“战略”原为军事用语，顾名思义是指战争的谋略、策略。然而战略的概念早已应用于社会经济活动的各个层面，如企业、学校、基金会、区域发展、产业以及国家层面等。本书仅对企业战略进行探讨（在没有特别界定的情况下，本书中所提的战略即指企业战略）。

对于企业战略的含义，学术界并没有统一的认识，了解不同学者对于战略的典型观点有助于我们更好地把握企业战略的含义。

企业战略理论的开创者之一钱德勒认为，战略是决定企业的长期基本目标，以及为实现这一目标采取的行动和资源分配的一系列决策。

安德鲁斯认为，企业战略实际上是一种决策模式，它决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目标的重大方针和计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型和人文组织类型，并决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group，BCG）的创始人亨德森提出，任何想长期生存的企业，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。努力培养和维持这种差异化，正是企业战略的核心所在。

被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特认为，企业的主要目标是达成良好的绩效，而经营效率和战略则是达成良好绩效的要件，但这两者的运作方式并不相同。经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者更佳。经营效率包含效率，但绝不限于效率，它意指任何能让企业更充分地利用资源的运作，如减少产品的瑕疵，或更快速地开发更好的产品。战略性定位意味着，企业执行不同于竞争者的活动，或是以不同的方式执行类似的活动。战略的本质是定位，它要指导企业建立并保持与竞争者之间的差异，即要么给客户提供更高的价值，要么以更低的成本提供相当的价值，或者两者兼备。

从以上有代表性的关于企业战略的理解中，我们可以发现，虽然学者们对于企业战略看法不一，但也存在一些共性的认识。

（1）企业战略是对企业长远发展目标和发展方式的全局性谋划。

（2）企业战略的目的是帮助企业获取和维持竞争优势，而这又有赖于企业建立不同于其他竞争对手的独特之处。

（3）企业战略的核心是对企业目标、经营范围和企业独特之处等一系列要素的选择（定位）。

（4）企业战略存在的前提是环境的不确定性，因此企业战略的作用是试图建立企业与环境之间的动态适应性（有些时候也可以是互动性适应）。

基于以上的认识，可以对企业战略做如下定义：企业战略是指企业在动态环境下，为了建立与环境的动态适应性，进而获取竞争优势，而对企业发展目标和发展方式所做的全局性、长远性定位决策。

二、企业战略的类型与内容

战略具有层次性，一般可以分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、经营战略（Business Strategy）和职能战略（Function Strategy）。以一家涉足多个业务领域的企业为例，可以将该企业分为三个层次：公司总部、业务领域和职能部门，各个层次对应的战略分别是公司战略、经营战略和职能战略，如图1.1所示。从事单一业务领域的企业就不需要考虑公司战略，只有经营战略和职能战略两个层次。

（一）公司战略

公司战略，即企业总体的、最高层次的战略，是公司最高层指导企业在今后一定时期总体发展的战略行动纲领，是制定企业经营战略和职能战略的依据。

对于涉足多个业务领域的企业而言，其公司总部的战略就是公司战略，公司战略需要回答以下两个问题。

（1）公司通过何种方式（完全所有、少量持股、合资经营、合作经营）向何种行业投入资源。

（2）公司总部如何影响旗下业务并处理与它们的关系。

对于第一个问题，公司战略实际上是要考虑是否进入或者退出某些业务领域，以及以何种方式进入某些业务领域，从而决定其业务组合；第二个问题则是要思考，旗下各个业务领域的重要性、发展前景有何不同，如何在不同业务领域之间分配资源，以及如何影响旗下的各项业务。如果第一个问题的决策发生失误，通常的表现是企业进入新业务领域失败，从而带来严重的损失。例如，海航集团有限公司（以下简称“海航”）一系列业务的过度扩张，就使集团陷入了严重的债务危机（见案例1.1）。

案例1.1

海航因业务过度扩张而“暴雷”

海航成立于1998年，是一家以航空运输业为核心的跨国企业集团。海航不仅是航空业的龙头企业，而且在整个民营企业界处于较高地位。2019年，海航在中国民营企业500强里，以6000多亿元的营收仅次于华为，位列第二。

2004年，海航开始大规模扩张业务，逐步成立了航空、旅业、商业、物流、实业、机场、置业、酒店等八大业务板块，涉足“吃住行游购娱”各领域。但是从海航踏上大规模扩张之路的第一步，危机的种子就已经埋下了。海航通过融资、借钱、再举债的循环，用足杠杆，用“空手套白狼”般的变现技巧，将总资产和总负债一同推高，也一步步走向了疯狂扩张的不归路。

2021年1月29日，无力偿还巨额债务的海航，只能申请破产重组。经过一年多的合并重整工作，2022年4月24日，海航的风险处置工作终于顺利完成。海航的“暴雷”，最直接的原因当然是来自疫情的冲击，覆巢之下无完卵。但除了“天灾”之外，最根本的还是“人祸”。没有疫情，海航最多只是“暴雷”得晚一点而已，而盲目的业务扩张、脱实向虚才是海航债台高筑的主要原因。

点评：公司战略是企业总体的、最高层次的战略，需回答公司通过何种方式（完全所有、少量持股、合资经营、合作经营）向何种行业投入资源，公司总部如何影响旗下业务并处理与它们的关系的问题。纵观国内外企业发展史，多元化战略大多以失败告终。企业要做好一件事，成为行业领军者，掌握行业话语权已经很难，而要出圈跨界做好几件事，必须综合考虑资金、经验、精力、能力和团队等多种因素，不能盲目扩张。

（二）经营战略

经营战略有时也称为竞争战略（Competitive Strategy），考虑的是在各项业务领域（对于从事单一业务领域的企业而言就是该业务领域）企业如何在选择的市场中展开竞争的问题。经营战略需要说明以下四个核心内容。

1.战略目标

战略的第一个要素是战略所指向的一组清晰的长期目标，这些长期目标通常是指企业希望通过其战略取得的市场地位。比如，长期目标可能是“主导市场”“成为技术领先者”，或者“成为质量最佳企业”。“长期”二字表明这些目标是持久的，它们不同于企业为一个特定的计划时期设定的特定目标。

目标应该具有明确的指向性。目标可以看成战略中的“何处（Where）”，即企业的管理者想让企业到哪里去。为了具有指向性，目标必须比“利润最大化”这样的核心原则更具体。像利润最大化这样的长期目标，由于太过宽泛而没有多少战略意义。在一些情况下，企业主导市场可能会为企业带来最大利润；在另一些情况下，通过成为其他企业主导的市场上的利基[1]经营者，企业可以实现利润最大化。总之，长期目标应为企业准备采取的行动提供指导。

2.经营范围

经营范围明确了企业将要从事的活动，包括对产品、市场、地理区域、技术和与其相关的流程的界定。经营范围要界定企业提供的产品和服务，以及根据人口、行业或地域细分的目标市场。它也可以界定在提供产品和服务的价值链中，企业内部应开展哪些活动。对于一些企业来说，经营范围还可能包括对企业希望掌握的技术能力的界定。范围是战略中的“什么（What）”，是指企业将生产哪些种类的产品，内部将开展什么活动，以及目标市场是什么。

经营范围也间接界定了企业不从事的活动，战略的区分作用正是来自这一点。企业中经常有相互矛盾的观点：有人主张为了把握机遇应该把现有范围内的活动分离出去，也有一些管理者认为应该把外包的活动收回到企业内部；一些经营顾问认为企业活动高度集中会更好，另一些则强调扩展企业活动的范围以把握新机会的重要性。经营范围明确了企业对这些宽泛而有争议的战略问题的立场，把澄清这些问题所花费的时间减少到最小限度，并让企业集中精力做好经营范围内的事。这需要企业明确在哪些方面及怎样提升自身的竞争能力，参见案例1.2。

案例1.2

沃尔沃的经营范围

沃尔沃集团成立于1924年，是瑞典最大的工业企业。1999年，沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年，中国汽车企业浙江吉利控股集团有限公司从福特手中购得沃尔沃轿车业务，并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权，这使“沃尔沃”在中国有了更高的知名度。

2021年2月24日，沃尔沃汽车有限公司（以下简称“沃尔沃”）和吉利汽车控股有限公司联合“官宣”，称双方达成了最佳合并方案，此方案是在保持各自现有独立公司架构的基础上，继续拓展合作领域，在汽车“新四化”（电动化、智能化、网联化、共享化）方面深化合作，发挥协同效应，实现经营活动的最大价值。同年4月，沃尔沃与滴滴出行签署协议，沃尔沃为后者的自动驾驶部门车队提供车辆。沃尔沃为滴滴提供带有备用转向和刹车系统的XC90跨界车，滴滴自动驾驶部门将为车辆整合滴滴双子星自动驾驶硬件平台。

点评：经营战略，就是竞争战略，考虑的是各项业务领域如何选择市场，以及开展竞争的问题。沃尔沃为提升在中国市场的竞争力，选择与中国汽车行业的企业进行联合，以拓宽自己在汽车产业链上的经营范围，并明确以汽车制造为基础、汽车“新四化”相关服务为依托提升自身的竞争能力。

3.竞争优势

竞争优势是战略中的“怎样（How）”，它说明了企业在选定的范围内怎样达到长期目标。因为企业面临着现实或潜在的竞争者，所以其必须能够有效地与这些对手进行竞争。一个业绩优异的企业必须获得超过竞争对手的优势，当然，企业并不需要超过所有的竞争对手。许多市场的空间足以容纳几个势均力敌的企业开展竞争，通常来说，如果一个企业竞争优势的来源独特，它就会经营得更好。

竞争优势的潜在来源很多，包括比竞争对手更低的制造成本、更高的产品质量、更高的顾客忠诚度、更快进行创新的能力、良好的服务水平、优越的地理位置、拥有使企业能够比对手更快和更高效补充存货的信息系统等。就大多数情况来说，竞争优势要么意味着企业的产品或服务的顾客价值高于竞争对手，要么意味着企业能以低于竞争对手的成本提供产品或服务，参见案例1.3。

案例1.3

百花齐放的手机壳市场

根据中国信通院公布的数据，2022年2月，国内手机出货量为1486.4万部，同比下降31.7%。因芯片短缺、售价和新机型“加价不加量”三个原因，手机市场遇冷。与手机市场境遇相反的是手机壳市场。年轻人虽然不愿意换手机了，却开始更频繁地换手机壳。尤其是女孩儿们，手机壳已经是她们每日穿搭中必不可少的一部分，成为传递心情状态的信号。手机壳这样一个不起眼的市场，竟然开始汇聚成一个千亿级的大市场。

整个手机壳产业进行了一场悄无声息的产品升级，基本覆盖了低端、中端、高端市场，且各具竞争优势，百花齐放：①竞争优势类别1——硬核技术风，如杰美特、PITAKA；②竞争优势类别2——个性时尚风，如CASETiFY、LV、Chanel、Dior、Gucci等；③竞争优势类别3——低调实用风，如Holdit。

点评：传统观念认为手机壳的主要功能是防摔，但是近年来不断壮大的手机壳市场告诉我们：防摔、耐高温、个性、时尚、简单、低调、便宜等都可以成为其产品特点，进而转化为竞争优势，吸引不同类别的消费者。企业要找准自己的竞争优势，不随波逐流。

需要注意的是，企业在某方面做得比大部分现有或潜在的竞争对手好，就在这项活动上占有了优势，但只有这种优势有助于提升企业实现长期目标的能力时，它才会成为竞争优势。

4.战略逻辑

战略中最重要的要素可能是企业为达成其目标所采用的逻辑，如蜜雪冰城将战略描述为：“我们的战略是让品牌更强大，让伙伴更富有，让全球每个人享受高质平价的美味。”

蜜雪冰城的这个战略包括长期目标和对经营范围及竞争优势的简单说明，长期目标是品牌本身、合作伙伴和客户的三赢，经营范围是食品类，竞争优势是企业产品的高质量、低成本。但蜜雪冰城的战略表述中对自身的经营范围描述并不清晰，且忽略了对任何战略来说都至关重要的一个因素——对这个战略为什么会起作用的解释。在特定行业中，为什么某个产品范围和竞争优势会让企业取得优异业绩，这个“为什么（Why）”就是战略的逻辑。

为了明白逻辑对战略的贡献，请看蜜雪冰城所制定的完整的战略：我们的战略是让品牌更强大，让伙伴更富有，让全球每个人享受高质平价的美味。我们主打新鲜冰淇淋、茶饮，利用低成本渠道，结合低价爆款的模式，直击下沉市场，将品牌拓展至二三线城市，甚至四线城市及以下地区，将有喝奶茶需求但是经济水平不高的一部分消费者（比如小镇青年、学生等）全部网罗进来，打出品牌知名度，带动未来整体产品销量，而并不仅仅单纯地追求单个产品的利润。

这个更为完整的战略说明了两件事：第一，更为完整的战略回答了“为什么”的问题，解释了“低成本”“低价格”和“下沉市场”的目标之间的联系；第二，它明确了一些对企业及其环境的假设。如果战略要成功实现，这些假设必须是正确的。例如，在与相对小的竞争对手竞争时，规模经济足以给企业带来成本优势，这一假设就必须正确。

显然，这个“更为完整”的战略也不过是一个简化的例子。战略逻辑包含企业为什么会成功的核心论据，除非能够清晰地说明目标、经营范围和竞争优势怎样结合在一起，为企业的成功提供令人信服的理由，否则，就仅仅是列出了一系列要素而非战略。

（三）职能战略

职能战略是各个职能部门或职能领域的具体战略，如研发、生产运营、营销、人力资源和财务等的战略。各个职能领域的战略都要说明以下三个关键性内容。

（1）该职能领域的目标。职能领域的目标体现了公司战略和经营战略对该职能领域的要求。如研发部门的目标是五年之内每年推出三个创新性产品。

（2）实现目标的策略。要实现该职能领域的战略目标，可能有多种途径，要从中选择最合适的途径。如研发部门为了实现产品创新的目标，可以采用加大技术研发投入自行研发、实施模仿型产品研发、收购外部技术成果或者进行研发外包等不同方式。

（3）实现目标的具体行动计划。将该职能领域的目标和策略展开为一系列的行动计划，具体说明各个阶段的任务和要求。

职能战略要服从于公司战略和经营战略，是公司战略和经营战略在各个职能领域的具体展开。基于阿诺尔多·哈克斯的思想，确定职能战略的基本思路如图1.2所示。