第二节　战略管理

一、战略管理的含义

战略管理不仅是简单的决策问题，更重要的是如何将战略付诸实施。战略管理以企业的全局为核心，并根据企业总体发展需要来实施管理。战略管理涉及企业内部大量资源配置过程中的一系列重要问题，并在相当长的一段时间内致力于这一系列的活动，以保证战略目标的实现。

战略分析、战略选择和战略执行构成了战略管理的核心。战略分析解决的是企业的定位问题，同时要考虑企业的竞争优势和外部环境变化中的机遇和威胁。战略选择则是对可能的行动进行评估，并形成行动方案。战略执行则是将选定的行动方案付诸实施。

二、战略管理的基本问题

人类在哲学历史上有著名的三问：我是谁（我是什么人）；我从哪里来；我要到哪里去。人类终其一生都在寻求自己现在、过去和未来的答案。企业也是如此，任何一种管理活动都有其背后的基本逻辑，这些不同的逻辑构成了战略所要解决的基本问题。《经济学人》对战略管理要解决的问题给出了简单的表述：“你的目标是什么？”“你如何达成你的目标？”换言之，企业战略管理要选择一个有吸引力的目标市场，确定一个防御性的战略定位，在快速变化而又竞争激烈的市场中，最快速地把目标与达成目标的方式结合起来，创造出一种持续的竞争优势。

借助人类哲学三问做参照，战略管理三个基本问题就是“企业为什么而活”“企业如何活着”“企业如何活得更好”（见图1.3）。

1.企业为什么而活

每家企业只要活着就有其理由，这就是企业的使命、目标和愿景。企业使命从根本上说，就是“为谁创造价值”，包括为客户创造价值，为员工创造价值，为其他利益相关者（如股东、社会、政府）创造价值。阿里巴巴的使命和目标就是“让天下没有难做的生意”，因为有了淘宝的存在，处于这个平台的双边市场参与者才能完成交易，越来越多的商家就可以在这个平台上创业，然后为老百姓带来便利的购买体验或者提供就业的机会。任何组织都要清楚地回答“我为谁而存在”这一问题。

按照制度理论的解释，企业之所以存在，是因为满足外部环境对该企业的合法性需求。企业要做到商道、人道和天道“三道合一”。“三道合一”即对企业合法性的概括，遵守商道能获得投资方的合法性认可，遵守人道能获得员工、客户的合法性认可，遵守天道能获得社会的合法性认可（参见案例1.4）。

案例1.4

1/3的白象员工是残障人士

2022年3月15日，一则名为“老坛酸菜变足味酸菜”的视频掀开了方便面产业不为人知的黑暗面。就在各大方便面巨头忙着澄清、辟谣、道歉之际，白象却霸气回应：“一句话，没合作，放心吃，身正不怕影子斜。”

白象曾和统一、华丰、康师傅，并称为中国方便面的四大巨头，但白象却是其中唯一拒绝日资的企业，几乎被挤出一二线城市的商超渠道。即便遭遇了如此多的不公与磨难，白象还是一如既往地付出，坚守企业使命和目标。在2018年汶川地震、2010年玉树地震、2020年新冠肺炎疫情、2021年7月郑州暴雨等重大突发事件中，白象反应迅速，积极捐款捐物。难能可贵的是，白象还特意下发通知，不允许利用救灾事迹做宣传。这份低调，连中央电视台都“看不下去了”，直接点赞白象。

同时，作为“巨头”“大厂”，白象的员工竟然有三分之一都是残障人士，数量位列济宁市第一。白象帮助他们转正，保障他们拥有正常的工资和待遇，残障工人都称自己为“自强工人”。更人性化的是，白象不仅为他们提供岗位，帮他们融入社会，更让他们过上了有尊严的生活。

点评：对企业来说难的并不是寻找使命，而是坚守使命。白象追求全体员工物质与精神两方面的幸福，致力于提供自然美味的食品。它不仅说到而且做到，为客户提供了安全、美味的食品，为员工创造了物质和精神两方面价值，勇于承担社会责任，创造社会价值。

长期以来，一些企业只从股东方的角度来看企业存在的理由，所以，就会做那些没有人道和天道的事情，如排放污染物、坑蒙拐骗等。这里讨论企业为什么而活，是为了帮助企业明确什么是其存在的使命和愿景。

2.企业如何活着

企业如何活着就是如何为顾客提供产品或服务，使企业的使命得以实现。但这个问题背后的逻辑很复杂，企业为了实现使命和目标，需要对产品或者服务做很多选择，比如：企业可以做什么；企业做不了什么；企业决定做什么；企业未来准备做什么……这些问题总体围绕企业业务发展而展开。当企业规模较小的时候，业务会比较明确，但随着企业规模的扩大，产品或服务的组合就会很复杂。

本质上，企业如何活着就是要回答清楚公司战略与业务战略之间的关系、公司战略与事业部战略之间的关系，以及不同事业部战略之间的关系。这些问题都很不好回答，许多企业在新时代的各种所谓的机遇面前盲目扩张、盲目多元化，资源被无序配置，结果，不但新业务做不好，原有业务也陷入困境。如2008年的美国金融危机就是大批企业把巨额资金投入赚钱多的房地产行业导致的结果。由于市场失控、管理失控、能力缺失等，一批批大型企业轰然倒下。

因此，波特认为，战略的关键不是决定“做什么”，而是决定“不做什么”。企业最难的是取舍，战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。没有取舍，也就没有制定战略的必要。

3.企业如何活得更好

企业要活得更好，就要形成自身独特的优势并进行持续的战略推进。当企业已经明确了“做什么”，接下来就必须坚持做到最好。按照波特的理论，企业要做到最好，就要创造持续有差异的竞争优势，从根本上需要持续为顾客创新价值。

企业需要从差异性、低成本、目标集中三个方面来规划具体的经营活动，通过研发、生产、销售、服务等活动，来创造成本领先优势、产品差异优势，或者为利基市场创造独特的产品或服务。那么，企业靠什么条件才能创造出差异性、低成本等竞争优势，以实现持续的绩效回报呢？

（1）产业组织理论基于“结构-行为-绩效”分析，提出竞争力分析框架，试图根据市场进入和退出障碍确定相应的市场定位，寻求持续竞争优势。

（2）对策论根据竞争者之间期望的互动关系选择最优的竞争战略，以期在竞争博弈中取胜。

（3）资源观理论则试图通过揭示具有企业特性的战略性资产，分析持续竞争优势产生之源。

（4）能力观理论则认为，企业要获取持续竞争优势，关键就在于构造独特的、难以模仿的能力基础。其中的动态能力理论从定位、过程和路径三个层面分析了能力的动态性问题，并认为应根据环境的不同采取不同的策略，以培育持续竞争能力。

这些不同的战略学派尽管其研究焦点不同，但它们又是互补的。认可度相对较高的看法是把企业独特资源看成创造财富和产生绩效回报差异性的本质，而这些独特资源构成了企业核心能力的基础。

三、战略管理的核心内容

战略管理的核心内容是根据战略管理的基本问题而来的，要解决“企业为什么而活”的问题，就要根据其所处的内、外部环境确定目标和使命；要解决“企业如何活着”的问题，就要制定具体的公司层战略和业务层战略保证企业的正常运营；要解决“企业如何活得更好”的问题，就要构筑企业自身独特的、可持续的竞争优势并进行战略执行。

1.内外部环境分析与使命、愿景和目标的确定

回答“企业为什么而活”的问题，也就是要在外部环境分析和内部环境分析的基础上，确定企业使命、愿景和目标，具体包含以下三方面内容。

（1）外部环境分析。外部环境包括社会环境和任务环境两类：社会环境是指组织外部对企业战略产生间接影响的因素，如政治、经济、科技、自然等宏观环境；任务环境是指企业外部对企业战略产生直接影响的因素，如外部股东、顾客、竞争对手、供应商等利益相关者要素。外部环境是影响“企业为什么而活”的外在条件，企业通过对外部环境条件的考察，形成备选战略方案。

（2）内部环境分析。内部环境主要包括企业资源和能力，它们是决定企业能做什么的内在保证。资源是企业可以利用的客观物质条件，能力是组织和人可以发挥的主观能动性。

（3）使命、愿景、目标的确定。在内、外部环境分析的基础上，企业决策层必须明确界定企业使命、愿景和目标，对“企业为什么而活”，通过使命来确立，通过愿景来指引，通过目标来评价。一方面，统一的核心价值观，能使企业内部形成高度的凝聚力，以维持持久的进取精神；另一方面，如果企业使命能够通过适当的途径在社会广泛传播，则极易形成全社会对企业形象的定位，也能够让利益相关者感受到企业的亲和力。部分知名企业使命与愿景的表述如表1.1所示。

（资料来源：根据公开资料整理而成）

2.公司层战略与业务层战略制定

企业使命、目标与愿景是在相当长的时间内确定公司层战略和业务层战略的指导思想。因此，回答“企业如何活着”的问题，就是要分别从公司层面和业务层面来回答做什么的问题，即公司层战略和业务层战略的制定。

（1）公司层战略。公司层战略需要对整个公司是维持原状、扩张、收缩还是撤退做出决策和布局。公司层战略指通过选取、协调和管理一组不同的业务从而在不同产品市场上赢得竞争优势的战略。公司层战略关注两个关键问题：公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争、公司总部应如何管理这些业务？

（2）业务层战略。业务层战略是决定在事业部（分公司、子公司）层面如何展开竞争的战略。业务层战略一般以产品领域、市场领域或产业领域来划分，是在公司层战略的统领下制定的，服务于公司层战略。波特所提出的成本领先战略、差异化战略和聚焦战略都属于业务层面的战略，解决企业所经营领域的竞争力和发展问题。

3.竞争优势构筑与战略执行

企业要想活得更好，活得健康，就需要围绕持续竞争优势执行战略。企业要实现持续的经济回报，要求其在竞争环境中取得相对持续的优势。获得竞争优势的关键是企业要持续地为顾客创造超越竞争者的价值，围绕顾客价值创新持续进行战略创业、战略合作及国际化发展。

（1）顾客价值创新。企业应围绕顾客的价值导向，挖掘所从事业务的价值定位，运用平衡计分卡等方法来设计战略路径。企业的技术水平、产品或服务质量、成本结构等内部因素，都不是企业持续竞争优势的源泉，而只有掌握创造顾客价值、增进与顾客关系的特定要素，才能建立不同于竞争对手的“特色”或“差异化”优势。

（2）特定战略导向。如何持续创造价值以获得持续竞争优势？企业越来越关注企业创业战略、合作战略和国际化战略，这些特定战略同时反映在公司战略变革和业务战略变迁上，把企业竞争优势建立在持续化创业、网络化合作和国际化开拓上。这些特定战略是我国企业全球化过程中非常重要的战略。

（3）有效执行战略。有效执行战略是既能从上贯彻到下，又能从下反馈到上，实现上下反馈循环，使公司层战略、业务层战略得到落实，使竞争优势得到有效维护和提升。而这需要战略组织变革、战略治理体系优化、战略资源配置和战略绩效控制等举措的支撑。