1.9 案例启示

通过介绍以上几个案例，读者可以看出，在这些企业的ERP系统实施项目中，有的应用得非常成功，有的较为成功，而有的则以失败告终。企业都是实施ERP项目，所追求的目标也相似，读者不禁会问，原因到底在哪里?在这里给出一些启示，读者可以通过对第2篇与第4篇的阅读、分析而继续寻求答案。下面就前面几个案例做出启示性分析，希望可以给企业领导人、企业的业务人员、ERP系统实施人员一些启迪，共享成功的经验，总结失败的教训，踏着前人的脚印，推动我国企业ERP的健康发展。

1.9.1 效益启示

ERP的实施效益可分为定量效益与定性效益两个方面。

1.定量效益

以下是主要来源于APICS的一些统计数据。

（1）降低库存。如：

● 降低库存资金占用15%～40%；

● 提高库存资金周转次数50%～200%；

● 降低库存误盘误差，控制在1%～2%。

（2）减少10%～30%的装配面积。

（3）减少10%～50%的加班工时。

（4）减少60%～80%的短缺件。

（5）提高5%～15%的生产率。

（6）交货履约率达90%以上。

（7）降低7%～12%的成本。

（8）增加5%～10%的利润。

2.定性效益

以下是一些定性效益分析。

（1）由于采用计算机处理业务数据，数据处理量和速度都大大提高。

（2）由于信息共享，企业的决策有了及时的、全方位的数据依据。

（3）由于进行了ERP的种种培训和业务操作，业务人员的素质普遍得到提高。

（4）管理人员和业务人员有更多的时间投入到业务的研究中，从而提高了自身的业务水平。

（5）较好的理顺业务流程，流程改革带来了较大的效益。

（6）企业管理的规范化更好。

（7）由于及时调整业务操作需求和约束上下流程，企业员工的全局观念明显地增强了，能动性也提高了。

（8）企业还可以取得一定的市场宣传效益，产生一定的社会效益（源于市场合作关系）。

1.9.2 风险启示

据有关资料的统计结果，在所有的ERP系统实施项目中，大约只有10%～20%能按计划成功实施，约有30%～40%的系统没有实现系统集成或只实现部分集成，而实施失败的ERP项目却占约50%。另外，在实施成功的10%～20%中，却又大多是三资企业。从这些的数据中，可以看出，ERP项目存在着巨大的风险，尤其是我国本土企业这种风险性就更大。当然，这种比例结构会随着企业对ERP的理解不断加深，市场的不断成熟而改变。现根据以往的经验给出一些可能存在的主要风险，供广大读者、企业管理者参考。

（1）财务风险。ERP项目的投入少则上百万，多则上千万。它的项目费用大概有：ERP软件费用、网络硬件费用、实施服务费用、售后服务支持费用、运作费用，而运作费用又有：培训费用、业务支持费用，等等。即使项目没有成功，前期的项目启动费用、网络硬件费用及业务损失费用也不小。市场上一些号称“ERP软件”的小软件实施项目也要几十万。因此，一旦实施失败，对企业来说都是一笔不小的财务损失。

（2）实施风险。实施风险中又可以大致分为以下几种风险：ERP软件选型、实施服务选型、实施计划进度、成本控制、实施效果等。

（3）业务流程风险。由实施可能带来的业务量增加、业务流程混乱、业务数据混乱和业务处理错误等。

（4）管理风险。由于ERP项目实施不良可能带来企业员工对ERP管理思想的怀疑，甚至影响以后管理观念的更新、管理架构的调整、员工革新的信心和企业凝聚力等。

（5）环境风险。首先表现在财务审计方面，是否能满足政府有关部门的审计工作需要。未来又将出现IT审计等，这些都存在风险。另外，ERP项目的实施还有可能影响企业的形象，企业与外部企业的合作关系（由供应商与客户的进、销的数据引起），还有股东之间的利益或不满，等等。这些都构成实施的外部环境风险。

1.9.3 成功经验

从所有ERP实施成功企业的总结经验来看，ERP项目实施的成功经验有：

（1）强有力的实施组织。在企业的高层领导下的强有力的实施班子，是项目成功的保证。

（2）周密的计划。从项目准备开始至项目实施结束都做了周密的计划安排，准备工作充分。

（3）高质量的培训工作。培训工作的好坏关系到项目贯彻与实施的质量与效率，培训教师、培训工作量、受训人员和培训考核等都应具有较高的质量。

（4）实施资源的保证。包括软件、硬件资源都要给予充分的支持，实施才有保证，不能节省的就不要省。

（5）基础管理工作扎实。这要求企业应该有良好的内功，企业要形成规范的管理制度，要有严格的奖罚制度来保证系统的正确运行。另外，具有良好的生产现场管理，稳定的生产质量、加工工艺等都是有利条件。

（6）良好的市场供应关系。企业应寻求与供应商、客户的良好合作伙伴关系，保证企业内外供应链的畅通。否则由于供、需引起的计划混乱导致系统运作不正常也是一大影响因素。

（7）数据准确性与及时性。各种数据的准确性直接影响ERP系统的正常运行，否则“进去是垃圾，出来还是垃圾”，同时数据还必须要有及时性，否则系统就没有生存的意义。

（8）明确并量化的目标。

（9）合适的ERP软件系统。

（10）高效的实施顾问组织，科学的项目实施方法。

（11）进行有效的流程变革。

（12）制订有效的激励机制。

（13）充分而有效的前期工作。

相信读者通过对本书的阅读，以及在今后的实践中将会得到更多的启发。

1.9.4 失败的因素

在收集这些案例期间，不时听到一些人在抱怨：“上ERP是找死，不上ERP是等死，等死不如找死。”这些人员当中有管理人员，有业务人员，也有ERP实施人员。这句话一方面从一定的角度反应了我国ERP的应用水平确实令人担忧，另一方面又说明无论是ERP应用界，还是实施界，我们的工作都远远不够。我们都在问：为什么国外能行得通，而我国却行不通?ERP二十多年的发展史，无论从管理思想、ERP性能与企业的用户量都在加速发展。从许多企业实施ERP的失败案例来看，普遍都是由以下几个因素引起的：

（1）数据影响。数据不准确，“进去的是垃圾，出来的仍然是垃圾”。

（2）ERP软件的影响。受市场、媒体的误导，选型工作未做好，选择的ERP软件根本就不适合本企业，或不能满足企业的管理与业务处理的需求，这就是常说的“先天不足”。

（3）实施组织的影响。具有改革创新精神、良好的项目管理技能、强有力的领导及管理与计算机领域的综合知识的实施组织是ERP项目成功的组织保证。

（4）实施方法的影响。没有一个科学、适合的实施方法，仍然不能保证项目的成功。实施ERP项目不光是信息集成，更重要的是管理的一项变革。

（5）有效的制度规范。没有有效的奖励、惩罚制度加以规范，ERP系统是无法顺利运行的，管理变革也无法进行。

建议读者对照成功的经验一起分析、思考。