本应该，可能就，也许会

作为一名高管教练，我经常听客户讲述他们与员工、老板或董事会成员的对话。我发现同一对话往往有不同版本，他们首先告诉我所发生的事实，然后会说起他们想象中的对话。通常，许多人觉得自己有必要解释另一个版本，那就是他们希望说的话。我听到了很多变体：本应该，可能就，也许会。这些“马后炮”的想法使人筋疲力尽，随之而来的是挫败和后悔的感觉。听起来是不是很熟悉？

下面讲一讲我的客户唐（Don）和他的上司凯瑟琳（Catherine）之间的一次对话。唐说：“几天前，我的上司凯瑟琳把我叫到她的办公室，对我大发牢骚。”在这个案例中，唐对自己的事后猜测使本来艰难的对话变得愈发糟糕。后面，我会告诉你如何避免这种情况。

凯瑟琳：我本以为周五早上到达公司时，你的报告会在我的办公桌上，但是没有。因此我别无选择，只能在没有任何调查结果的情况下，参加行政领导会议。当首席执行官问起我们报告中的数据时，我感到无地自容，因为我没有什么数据可以分享给他。

唐：我们从未收到你发来的收益数据，所以无法完成报告。本周早些时候，你交给我们另一项任务，并指示我们把它做好。你知道我们人手不足，招人申请早已放在你桌上，但没有你的批准，我们不能招聘任何人。

经过一番思考，唐断定自己没有处理好与上司的关系。唐接着告诉我，当时他应该说些什么。

唐：我当然能理解你为何感到尴尬，因为你没有可用的信息来答复首席执行官提出的问题，对此我深表歉意。周三时，发现我们仍然缺乏完成报告所需的收益数据，但我没有及时来找你，对此我负全责。这件事给我上了宝贵的一课，我可以向你保证这种情况不会再发生。

唐和上司之间的口角使情况变得很糟糕。因为他的经理想听的不是借口，而是他的道歉，还有不会让她再次陷入这种窘境的保证。

在“再来一遍”式对话中，唐对未能如约交付任务承担了全责。他为连累凯瑟琳在执行团队面前出丑而向她道歉，并发誓以后会努力避免这种情况。在我看来，唐的这些话击中了问题的要害。他说得很有道理，既然知道该说什么，但并没有这么说。这是为什么？因为他没有足够的信心去做该做的事情，而脑海中的声音干扰了他的判断。那个声音说：“不惜一切代价保护自己，不要做替罪羊。”结果，唐竭尽全力推卸责任，然而这对他没有好处。相反，他本应该寻找与上司重建信任的方法。值得一提的是，之后唐花了很长时间，才消除了那次错误带来的不利影响。