第2章 知人善任：小团队管理的基础是识人用人
2.1 慧眼识才：把合适的人放到最合适的位置
识人用人是团队管理的基础，人对了事才能对，事做对了团队才能出业绩。因此，小团队管理者最重要、最基础的工作之一就是如何进行合理的匹配——让合适的人干最合适的工作，在人力资源领域叫“人岗匹配”，主要体现在专业人干专业事，人尽其才，岗得其所。
由于小团队人员有限，往往是一个萝卜一个坑，必须让每个人发挥特长，挖掘其最大的潜能，才能创造最高的绩效。
王华是一家小型贸易公司销售部的经理，近期通过面试招聘了一名区域销售主管，在面试过程中了解到这名主管在其他公司曾经业绩突出，王华对其寄予厚望，安排其带领五名业务员去开拓新的市场业务，可两个月下来，业绩惨淡。后来王华通过分析发现，问题在于此人的能力与岗位需求严重不匹配。在面试甄选的时候看重的是他的业务能力，但其带领团队的能力极差，而这恰恰是这个岗位最需要的关键能力。
相信很多管理者在选人、用人方面都会遇到类似的困扰，感觉某位员工是个人才，但就是在现有位置做不出成绩。小团队管理者在选人、用人时必须进行合理的配置，谋求人与事的适当配合，实现员工能力与岗位需求的良好匹配，使合适的人干合适的工作，才能发挥其最大的效用。
1.小团队选人标准：价值观＞个人能力
要做到人岗匹配小团队管理者首先要学会有效识人，要明确选人的标准。
不同的公司，选人、用人的标准是不一样的，比如京东的刘强东认为，公司在选择人才的时候，价值观是放在第一位。在京东，那些能力强但价值观与公司不匹配的员工，被归为“铁锈”，对公司的文化和团队文化的破坏性最强，需要第一时间被淘汰。无独有偶，在阿里巴巴的用人体系中，绩效和价值观各占50％，那些绩效很强但是价值观与公司不匹配的员工，被归为“野狗”，也是要被首先淘汰。
在小团队用人方面，短期来说可能会看重员工的能力，这样的员工能快速给团队带来业绩。但从长远来看，应强调价值观＞个人能力。因为，在小团队里，如果团队成员们的价值观严重不一致是很难走长远的，有可能导致团队内的坏情绪及内耗，甚至会导致员工的离职。如果一个小团队经常性有人离职，这对团队在职成员来说是非常敏感的，因为小团队总共就那么几个人或者十几个人，谁进来，谁离开了，大家都看得很清楚，这种人事上的变动容易被关注，被放大。尤其是部分能力强、影响力大的员工与团队的管理者存在较大意见分歧而离职时，有可能他会把团队内大部分员工带走，这是很危险的。
所以说，小团队用人，价值观比能力更加重要。
2001年的时候，阿里巴巴的规模并不很大，还算小团队，就开始对使命感和价值观实行了考核，把其与奖金挂钩。当时，阿里巴巴有个决定生死存亡的讨论。那时，摆在他们面前的是要选择走哪条路——到底要不要给客户回扣？要知道，当时阿里巴巴很困难，急需要找到客户。但他们最后决定：我们这个公司就是不给回扣。在马云看来，给回扣违背了阿里巴巴的价值观。三个月后，业绩最佳的两个销售人员给了回扣，马云立刻将他们开除了。
在优秀的管理者眼里，价值观大于个人能力。
2.如何在面试时看准人
由于人是复杂的，团队管理者在面试过程中看到更多的是候选人外在的相貌、谈吐、学历、经历等基本情况，而很难看到深层的特质，这需要管理者在面试的时候刻意观察，通过科学的面试工具、方法来有效鉴别合适的人才，并通过试用期来继续观察候选人深层次的特质。
实战工具1：VKSAPM识人法
VKSAPM识人法是小团队管理者用来考察候选人可参考的六个维度，分别是价值观（Values）、专业知识（Knowledge）、专业技能（Skills）、综合能力（Ability）、个性特质（Personality）、求职动机（Motive），如下图所示。
VKSAPM识人法
但对于团队中不同岗位的候选人考察的维度可以有所侧重，比如管理类岗位招聘侧重考察价值观、综合能力和个性特质等；技术类岗位招聘侧重考察专业知识、专业技能、求职动机等；一线普通员工侧重考察求职动机、专业技能等。
实战工具2：面试中的STAR模型
STAR模型是用来测评候选人曾经行为的工具，根据候选人曾经的行为可以深入评价他的特质，预见他未来可能做出的行为，如下图所示。STAR面试法是目前业界最佳的面试法之一，其中S代表Situation（情景），指候选人过去工作的背景情境；T代表Task（任务），指候选人过去曾经承担的工作任务或角色；A代表Action（行动），指候选人在过去工作中具体的操作和执行；R代表Result（结果），指候选人过去曾经做出的成绩。用一句话来概括这个面试方法：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后的结果如何。运用STAR面试法，通过候选人的回答来判断他深层次的特质，并且这个提问是现场临时发起，基于候选人过去的经历来做的提问，更具真实性，属于典型的行为面试法。
面试中的STAR模型
例如，某人来你们部门面试销售岗位，简历上写着其做过很多类型的销售工作，业绩也很突出。面试官可以选择恰当的方式来询问以下问题。
（1）请问你在过往的销售工作中遇到最难的一个销售项目是哪个？有什么样的背景？（情景）
（2）这个销售项目的目标是什么？你在项目中负责什么？你的任务目标是什么？（任务）
（3）为了达到你的任务目标，你都做了哪些工作？你是如何化解这个项目中的难点的？（行动）
（4）这个销售项目最终结果如何？你的任务目标完成得如何？你对结果怎么看？（结果）
另可增加补充提问：你觉得对你自己做出的这个结果满意吗？如果不满意你认为有哪些问题和不足？如果这个销售项目再让你重新做一次，你会如何改进？
3.能岗匹配是关键，匹配比优秀更重要
知人善任的核心是“能岗匹配”，能岗匹配包括：知人—知岗—人岗匹配三部曲，知人是前提，知岗是保障，人岗匹配是关键。
作为小团队管理者要树立两个理念。
（1）没有不好用的员工，只是没有把他放到合适的位置而已。千里马驰骋疆场，但耕地不如牛；如果让牛像马一样去疆场奔跑，那迟早也会被累死。这是典型的没有认识到它们的优劣势，放错了位置。
（2）职位是为普通人设计的，而非圣人。在团队中设计职位时，要科学合理，不能让岗位设计太复杂，设置出一些“只有天才才能胜任的岗位”；也不能把岗位设计得太简单，让待在岗位的人员太清闲。同时，岗位的设置要有挑战性和提升的空间，有趣味性、有挑战的工作更符合90后、00后员工的特性；有提升的空间是让员工能看到希望，方便后期帮助员工实现职业生涯规划。
实战工具：人职匹配模型
每个员工都有着各自的能力，创造独特的价值；而每个职位有着其独特的岗位要求，组织也会赋予其相应的岗位报酬。当员工的能力与职位的要求相匹配时，才能真正做到人尽其才，岗得其所，员工的能力才能真正发挥，从而创造有效的岗位价值，如下图所示。
人职匹配模型图
职场是一个价值交换的道场，当员工的能力达到组织要求时，组织满意；当组织给予员工的回报让员工满意时，员工幸福；这是员工与企业共赢的一个过程。